2019年03月14日 栏目首页
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第二部分人力资源管理
第五章人力资源规划
第一节人力资源规划及其供求预测
一、人力资源规划的内容、流程与意义
(一)人力资源规划的概念及其主要内容和基本流程
从一般意义上进，人力资源规划就是指组织根据自身战略的需要，采川科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划往往包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。
而狭义的人力资源规划则专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。本章所讲的人力资源规划是指狭义上的人力资源规划。
，一个组织未来的人力资源供求状况可能会出现三种不同的情况 一种情况是人力资源供求达到平衡，这样，组织便无须采取特别的人力资源措施。第二种情况是人力资源需求大于供给，这时，组织便要考虑是通过增加现有人员的工作时间来应对，还是必须雇用新的人员作为对策。第三种情况是人力资源需求小于供给，在这种情况下，一个组织所要做的事情恰恰相反，它必须考虑是否应当通过限制人员雇用、缩短工作时间、促使员工提前退休，或者是与合同到期的员工解除劳动合同等措施来平衡组织所面临的供求关系。
因此，从狭义人力资源规划的角度来说，基本流程包括以下几个基本步骤：
步骤一：人力资源需求预测。通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，这种人力资源需求的预测不仅包括人员数量，而且更重要的是对员工的质量和结构提出的要求，其中重要的考虑因素包括员工的知识、技能以及价值观等因素，最终整理出组织对人力资源的数量和质量需求数据。
步骤二：人力资源供给预测。通过组织外部的劳动力市场形势以及内部的人员供给情况(其巾包括数量、质量以及晋升、流动等情况)进行分析，预测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解从外部劳动力市场上招募和吸引与组织相火的各类人才的难度以及米源。
步骤三：人力资源供求平衡分析。根据前两个步骤得出的人力资源需求和人力资源供给预测情况，得出组织在未米的规划期内可能会出现的人力资源供求平衡情况，如果人力资源供给和需求在数量、质量以及结构方面正好达成一致，则企业基本可以不采取调整措施。但如果发现在术米规划期内可能会出现人力资源供给和需求不对等的情况，则需要根据到底是供大于求还是供小于求的具体情况，确定可能的备选方案，然后对方案进行具体的评估，确定最终选择的一种或几种应对方案，并做好相关实施计划。当然，企业未来的人力资源供求关系可能不是简单的供大于求或供小于求，也很可能会出现局部的供大于求和局部的供小于求并存的情况下，即一部分员工无法适应企业的技术变革和发展需要，因而企业不得不将这部分员工裁减掉或不续签合同的情况，而与此同时，由于技术升级或企业经营领域的调整导致了一些新的工作岗位产生，但组织内部未来没有足够的人员能够填补，因此需要从外部招募和雇用新员工，即减人和增人同时发生，但在人力资源的质量和结构方面存在差异。
步骤四：实施人力资源供求平衡计划。在确定了人力资源供求平衡计划之后，企业需要分步骤加以实施。在实施的过程中不仅要关注组织的人力资源供求平衡目标，而且也要注意不同的对策或方案对内部员工产生的影响，尤其是在需要精简人员时，要注意操作过程中的程序公平性以及对员工的人际公平性。在需要增加人员时，则应当按照招募甄选的科学要求来实施，而不应由于急于满足企业的人力资源需要而放松标准，从而为公司未来新一轮的人力资源规划埋下隐患。
(二)人力资源规划的意义和作用
人力资源规划通过对组织在不同时期、不同内外部环境、不同组织战略目标下的人力资源供需情况进行预测，不仅可以确保组织在需要的时候能够获得所需的各种人力资源，而且有助于确保组织员工队伍的精简和高效，因此，科学、可靠的人力资源规划工作对于一个组织来说意义重大。
首先，人力资源规划有利于组织战略目标的实现。任何一个组织的战略规划最终都要依靠人来执行，因此，在缺乏有效的人力资源规划的情况下，再好的战略都有可能会落空。而人力资源规划恰恰能够根据组织的战略部署，依据组织在战略进程中的不同阶段对人力资源的需求，在考虑到未来可能的人力资源供给状况的前提下，帮助组织制定相应的对策来平衡人力资源的供求关系，从而确保组织战略的顺利实施。由于组织的战略规划在实施过程中，组织所处的外部环境经常会发生各种各样的变化，而组织内部也在不断进行变革，因此，组织必须在综合考虑各种可变因素的情况下，制定切实可行的人力资源规划，从而帮助组织在一个不稳定的、具有较高风险的环境中努力实现自己的战略目标。
其次，良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。由于组织的内外部环境在不断发生各种变化，因此，如果一个组织缺乏有效的人力资源规划或者规划工作做得较差，就往往会导致组织不得不被动地适应环境的变化。在这种情况下，组织很可能不得不经常采取一些比较激烈的人力资源管理行动，例如，大规模裁员或在短时间内被迫大规模招募员工，而这些做法不仅对组织不利，而且有可能会对员工个人产生较大的不利影响。因此，良好的人力资源规划不仅有利于组织长期保持良好的运行态势，而且有利于保持员工队伍的稳定性和可靠性，有利于组织保持人力资源管理系统乃至组织文化的一致性和稳定性，从而为组织在劳动力市场上赢得良好的声誉。不仅如此，良好的人力资源规划还会对招募甄选、培训开发、员工关系等其他各种人力资源管理工作的有效实施产生良好的指导作用。
最后，良好的人力资源规划还有助于组织对人工成本的合理控制。很显然，组织一方面期望自己能够在需要的时候获得必要的人力资源，不至于由于人手不足或者人员质量达不到组织的工作需要而发愁;另一方面，组织也不希望尽管能够随时获得工作所需要的各类人员，但是组织中同时也长期充斥着一批得不到有效利用的冗员。良好的人力资源规划恰恰可以为组织同时实现这两个方面的目标提供便利条件，因为它能够有效地预测组织在不同时期和阶段的人力资源需求，然后根据对内部和外部劳动力供给情况的预测，帮助组织选择低成本的有效方式来平衡人力资源供求矛盾，这样就可以帮助组织避免人力资源的浪费，从而节省人工成本的支出。
二、人力资源需求预测
(一)人力资源需求预测的内容及其影响因素
人力资源需求预测是指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工。它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织未来经营所需要的人力资源总体情况作出的分析和评估。在进行一个组织的人力资源需求预测时，主要应当考虑组织的战略定位和战略调整、组织所提供的产品和服务的变化情况、组织内部各职位上员工的工作量、组织的技术变革、组织结构调整以及流程再造等若干方面的因素。
1.组织战略
一个组织的人力资源需求会受到组织未来发展战略和竞争战略的重要影响。组织进入一个新的业务领域，或者在原业务领域中快速扩大经营规模等因素，都有可能导致组织的人力资源需求大大增加;相反，如果组织采取的是稳定战略甚至收缩战略，组织的人力资源需求则可能会呈现变化幅度不大甚至压缩的情况。
2.产品和服务
一个组织提供的产品和服务的变化情况显然是影响组织的劳动力需求的最为重要的因素之一。根据劳动经济学的基本原理，劳动力需求是一种引致需求或派生需求，即劳动力需求是从外部客户对组织所提供的产品或服务的需求中派生出来的。因此，当外部市场对组织所提供的产品和服务的需求在未来将会出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。而可能会影响一个组织的产品和服务需求的因素有可能是多方面的，既有可能是国家的宏观政策调整和新的法律法规的出台、国际贸易环境的变化所致，又有可能是因为消费者对产品或服务的消费偏好发生了变化，还有可能是竞争对手推出了更好的替代产品和服务等。
3.技术
组织在未来可能会采用的新技术显然也会影响到组织的人力资源需求，这种影响不仅体现在人力资源数量上，而且可能体现在对人力资源质量的要求上。例如，生产的自动化、更为先进的新技术的引进、机器人的使用增加等，都有可能一方面减少对普通生产工人的需求，另一方面增加对技术工人的需求。技术变革不仅仅表现为机器对劳动者的替代，还包括计算机系统对复杂的脑力劳动的替代，例如，计算机化的交易程序就可以对从事证券交易的交易员的_工作产生替代。在现代技术革命尤其是信息技术飞速发展的今天，任何一个组织在进行人力资源规划时，都不能忽视技术因素对组织的人力资源需求所产生的影响。
4.组织变革
组织结构的重新涮整、流程再造以及业务外包等也会影口向组织的人力资源需求。例如，从传统的直线职能制向事业部制的转变就可能会增加各个事业部对某些类型的职能管理人员的需求，因为各个事业部现在可能都需要有自己的人力资源管理人员、财务管理人员等。而组织的流程再造尤其是业务外包等做法，则更有可能会减少组织的人力资源需求。
(二)人力资源需求预测的主要方法
首先，从预测的角度方面来说，人力资源需求既可以根据组织的总体经营状况或未来的产品或服务数量从宏观层面进行预测，也可以根据组织内部各种职能或职位的具体数量变化从微观层面进行预测。例如，某汽车零配件供应商每年都会收集采购本公司零部件的汽车生产商的相关信息，如销售量、库存量、员工人数、利润水平等，以判断这些整车生产厂对本公司零配件的需求数量，再据此判断本公司来年的人力资源需求水平。
其次，从预测方法来说，红对人力资源需求进行预测时，既可以采用定性的主观判断法，又可以使用定量的统计学方法。其中，主观判断法又包括经验判断法和德尔菲法两种。定量的人力资源需求预测方法主要包括比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。
1.经验判断法
2.德尔菲法
3.比率分析法
4.趋势预测法
5.同归分析法
三、人力资源供给预测
(一)人力资源供给预测的内容及其影响因素
人力资源的供给预测就是指一个组织对自己在未来的某一特定时期内能够获得的人力资源数量、质量以及结构等所进行的估计。在人力资源规划的这个阶段所要回答的是这样一个问题：“我们目前拥有多少名员工?到未来的某一时间，员工的类型、质量水平以及分布状况是怎样的?”很显然，在进行人力资源供给预测时，组织必须同时考虑组织外部的人力资源供给状况和组织内部的人力资源供给状况。
首先，一个组织的人力资源供给状况一定会受到外部劳动力市场总体供给情况的影响，而这里的劳动力市场既包括组织所在地区的地区性劳动力市场的情况，又需要考虑全国劳动力市场的情况。总之，组织在进行未来的人力资源供给情况预测时，既需要考虑未来的国家经济形势、教育发展状况尤其是未来的毕业生规模等国家整体性因素对劳动力市场的影响，同时又要考虑所在地区的经济发展水平、人口数量以及劳动力参与率，本地区对其他地区劳动力的吸引力，本地区的高等教育和技能教育发展水平，本地区其他企业或组织对劳动力的需求增长情况等多种因素的影响。
一般情况下，组织所能够获得的外部人力资源供给来源无非包括这样几类：各类学校的毕业生、失业人员、转业退伍军人、其他组织中准备离职换工作的人。在全球化的今天，组织所能够获得的外部人力资源供给可能还包括获得许可到本国或本地求职的外国人、无论如何，如果从未来发展趋势来看，组织所在的外部劳动力市场上人力资源供给不仪数量充裕，而且质量较高，则组织在未来就很容易获得自己所需要的各类人才。如果情况恰恰相反，则组织要想在未来获得自己所需要的各类人力资源，就不是一件很容易的事情。
其次，在进行人力资源供给预测时，组织还必须对组织内部现有的人力资源状况有清晰的了解。这种了解并不仅仅是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的技能水平，还要了解在不久的将来员工可能会出于退休、晋升、跳动、自愿流动以及解雇等方面的原因而出现的一些变动情况。在这方面，很重要的一点是建立组织内部的员工技能数据库，这种数据库通常是组织人力资源管理信息系统的一个重要组成部分。很显然，这种技能库是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具。在有些组织中甚至还有专门为管理人员单独设计的技能库，即管理技能库。这两种技能库所要达到的目的其实是一样的，即记录现有员工拥有哪种类型的技能、能力、经验以及培训经历。通过对这些情况进行跟踪记录，企业很快就能够作出判断：当自己需要某种特殊技能的时候，是否可以得到拥有这种技能的员工。此外，在职业生涯规划、管理技能开发以及其他一些相关活动中，技能库也是非常有用的。
在这种技能库中所包含的信息可以有很多，其中有些项目是比较普遍的，如员工的姓名、代码、目前的住址、出生日期、人职日期、所从事的岗位类别、已经掌握的具体技能和知识、受教育程度、受教育的专业领域(在正规教育过程中及离开学校后所学习的课程)、外语知识、专业资格、发表过的作品、获得的各种专业执照或专利、业余爱好、上级对该员工所作的能力评价等。另外一些项目过去经常被忽略，但是现在却越来越重要了，这些项目包括员工对个人职业目标的书而描述等内容。一个典型的技能库的内容见表5--4。无论如何，技能库中所包含的信息必须适合组织的独特需要。一旦一个组织决定创建自己的技能库，人力资源经理就必须决定在这个系统中应当包括哪些信息。只有那些组织日后用得上的信息，才应当进入这个系统。最后，尽管在技能库的开发过程中，系统的设计是最为困难的部分，但是收集、维护、处理以及更新资料的工作也非常重要。
(二)人力资源供给预测的主要方法
与人力资源需求预测一样，人力资源供给预测实际上也可以采取主观判断法和历史统计模型分析法。与人力资源需求一样，人力资源供给的历史变化趋势可能并非总是能够作为预测未来人力资源供给的可靠指标。因此，人力资源供给的统计学预测方法也同样需要用专家主观判断法来加以补充：
这里，我们主要介绍两种人力资源供给预测方法，其中，人员替换分析法是针对具体职位进行人力资源供给预测的方法，而马尔科夫分析法则是基于多种职位以及人员流动状况进行人力资源供给预测的方法。
1.人员替换分析法
人员替换分析法的主要做法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在术来承担该职位工作的合格候选人。它要解决的是这样一个问题：如果某个或某些职位在未来出现了空缺，则能够填补这一职位空缺的候选人有哪些?他们目前的成熟度如何?胜任新职位的可能性有多大?图5--3中是一家公司的人员替换图，从中可以看出，总经理、生产经理、销售经理、财务经理、人力资源经理职位都有自己的继任候选人，并且图中还分别标出了继任候选人的现任职位及其绩效水平和晋升潜力。当这些职位出现空缺时，如果组织内部有成熟的合适候选人，则可以直接任命这些候选人担任新的职位。当然，在很多时候，一个职位的未来候选人可能不止一个。在很多公司的人员替换图上，往往是一个职位对应着两个或三个候选人。
2.马尔科夫分析法
马尔科夫分析法主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例(或数量)。一般情况下，这些矩阵能够显示在一年当中，一个组织中的人员是如何从一种状态(在企业之外)或一种职位类型转变为另外一种状态或另外一种职位类型的。
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第二节人力资源供求平衡的基本对策与方法
一、人力资源供求平衡的基本对策
很自然，一旦完成了对组织的人力资源需求和人力资源供给两个方面的预测，人力资源规划者就可以对两个方面的数据进行比较，然后确定在各种不同的职位类型中将会出现的是人力资源过剩还是人力资源短缺。而一旦明确了这一点，组织就可以确定应当采取何种措施来解决这些潜在的问题了。
如果仅从数量的角度来看，人力资源的供求对比的结果无非是三种，一是供小于求;二是供大于求;三是供求平衡。其中，当人力资源的供求平衡时，组织不需要采取特别的行动，因此，组织的主要工作是如何解决供求不平衡时的两种情况。当然，组织的人力资源供求不均衡并不仅仅体现在数量上，更多的时候实际上可能存在的是供求结构不匹配的问题。因此，下面分三种情况来讨论。
(一)人力资源需求大于供给时的组织对策
当一个组织面临人力资源需求旺盛，而人力资源供给不足时，往往是其正处于高速扩张期，或者是刚刚开始进入一个新的经营领域的时候。这时，组织最需要快速补充人员一如果一个组织在面临这种情况时，整个社会或地区的经济形势都非常好，其他企业或组织也同样对人力资源有大量的需求，则组织满足自身人力资源需求的难度就会更大。
在组织的人力资源需求大于供给时，可以采取的主要措施包括：第一，延长现有员工的工作时间，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求，特别是当这种需求是短期性或阶段性的时候。不过，需要注意，这种做法有可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多的员工的不满。第二，如果组织的人力资源需求增长是长期性的，就必须考虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸引力。此外，还可以在法律允许的情况下，采取聘用已退休人员以及雇用非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。第三，采取各种措施降低现有人员的流失率，因为在外部供给本来就短缺的情况下，组织内部现有人员的流失无疑会进一步加大组织的人力资源需求和供给之间的缺口。第四，通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率，从而减少对人力资源数量的需求。第五，将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理，从而减少组织对人力资源的需求。
(二)人力资源需求小于供给时的组织对策
在对组织的人力资源供需情况进行预测之后，另外一种有可能出现的很常见的情况是，由于整体经济滑坡、国际贸易条件不好、组织的战略调整或者所采用的生产技术升级等方面的客观原因，组织在未来的人力资源需求甚至小于组织内部现有的人力资源供给。在这种情况下，组织就要考虑如何以一种稳妥的方式来达到人力资源供给和需求之间的平衡。
通常情况下，当一个组织面临人力资源需求小于人力资源供给的情形时，主要可以采取以下几种措施：第一，冻结雇用。即首先不再从组织外部招聘新人，而是努力通过内部人员的灵活调配来满足组织当前的需要，并且在长期中通过自愿离职以及退休的方式自然减员。第二，鼓励员工提前退休。即制定优惠政策，鼓励接近退休年龄的老员工主动离职。这种做法的前提是，组织为提前退休而付出的成本不能高于老员工继续在组织中工作时组织所需要付出的成本。第三，缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，来应对人力资源供给大于需求的情况，从而避免解雇员工。第四，临时性解雇或永久性裁员。这是解决组织所面临的人力资源需求不足及其与供给之间的矛盾的最简单直接同时也是见效最快的方法，、但是，一方面这种方法可能会受到国家法律方面的制约，还有可能会受到工会的质疑和挑战，因而需要付出较高的成本;另一方面，组织如果一贯采取这种做法，也会影响组织在劳动力市场上的形象，不利于组织未来人力资源招聘工作的开展。第五，组织还可以考虑对富余人员进行培训，为未来的发展做好人力资源储备，或者是在可能的情况下，利用现有的人力资源开展新的项目或新的经营活动。
(三)人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策
事实上，在绝大多数组织中，往往会同时遇到人力资源需求和供给的数量不平衡以及结构不匹配的问题。甚至在人力资源供求的数量大体平衡的情况下，却存在供求结构不一致的问题。在这种供求结构不对等的情况下，组织需要采取的措施可能包括：第一，在可能的情况下，加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。但是，这要看这些人的可培养程度如何，并非所有的人都有能力接受未来的工作所需要的培训，第二，在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的_工作需要储备足够的人才。第三，如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。
二、人力资源供求平衡的方法分析
(一)裁员
(二)提前退休计划
(三)雇用临时员工或劳务派遣人员
(四)外包、离岸经营和移民
(五)调整薪酬和工作时数
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