2019年03月14日 栏目首页
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第二部分人力资源管理
第四章战略性人力资源管理
第一节战略性人力资源管理及其实施过程
一、战略性人力资源管理与战略管理
(一)战略性人力资源管理的概念及其内涵
人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。如果能够按照组织战略的要求，对人力资源进行合理的分析、配置、开发和激励，则人力资源管理活动将会对组织绩效以及战略的实现产生积极的、重要的作用。而能够达到这种状态的人力资源管理则被称为战略性人力资源管理。所谓战略性人力资源管理，就是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。战略性人力资源管理这一概念所要强调的核心理念就是，人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。只有当人力资源管理战略与整个组织的战略和运营融合为一体的时候，人力资源管理职能才能更好地帮助组织明确存在的人力资源问题，并找到解决问题的方案。与其他所有管理职能一样，人力资源管理职能在改善员工的技能以及组织盈利性方面也扮演着至关重要的角色。现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心"，而不仅仅是一种“成本中心”。
战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：首先是人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致;其次是人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。
当前，战略性人力资源管理已经成为企业战略不可或缺的有机组成部分，它包括企业通过人来达到组织目标的各个方面的内容。由于人力资本是获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。其目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。尽管大部分企业的人力资源高管在晋升到这一职位之前都有一些人力资源管理工作经验，但大约四分之一的美国大企业会将那些没有任何人力资源管理工作经验的管理者任命为负责公司人力资源事务的高管，其目的就是使组织的人力资源管理活动变得更加富有战略性，更能融人其他经营活动之中。
战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要。思想：第一，从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。第二，对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。第三，采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。第四，为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
战略性人力资源管理的要求实际上意味着，人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。他们必须对组织在人力资源管理职能方面所采取的行动、所作的语言陈述以及所达成的绩效进行衡量，并且进行准确的沟通和评价。为此，一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略。第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
当然，要想使一个组织的人力资源管理职能取得成功，其他领域的管理人员也必须具备丰富的相关知识并且积极参与。各级管理者在确定组织的战略方向以及员工、企业与所要完成的工作之间关系的性质方面都起着重要的作用。组织的领导者和管理者必须理解，执行人力资源管理活动和方案对于组织来说具有战略意义，如果没有各级管理者的参与，组织很可能会遇到重大的人力资源问题。在理想状态下，高层管理者应当在人力资源高层管理者参与的情况下制定组织的战略，然后把这种战略作为指导人力资源管理者制定人力资源战略以及开展人力资源管理活动的基本框架。这些人力资源管理活动应当能够塑造员工的态度、行为以及能力，从而帮助组织实现其经营战略，达成经营目标。
(二)战略的三个层次及战略管理的基本模型
战略性人力资源管理实际上强调了人力资源管理职能与组织的战略之间存在的紧密联系，尤其是对于组织的经营结果(如利润)以及竞争优势所产生的重要影响。因此，我们有必要在这里简要讨论一下组织的战略管理过程，然后，再来剖析人力资源管理在组织的整个战略管理过程中到底扮演何种角色。
1.战略管理的三个层次及其相互关系
一个组织的战略通常包括三个层次，即组织战略、竞争战略以及职能战略。这三个层次的战略之间的关系如图4—1所示。
首先是组织战略层次。组织战略又称公司战略或企业战略、企业发展战略，它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应该选择经营何种业务以及进入何种行业或领域的决策。它解决一个组织如何取得成长和发展，同时在不利环境下又如何收缩和巩同的问题。它指出一个组织在发展的过程中可选择的各种方向。组织战略不仅明确了一个组织所从事的不同经营领域组合，而且决定了这些经营领域之间彼此关联的方式。一般情况下，组织战略划分为成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。 其次是竞争战略层次。竞争战略有时义称为经营战略，它主要回答如何进行竞争的问题。即应当如何在已经选定的行业或领域中，与竞争对手展开有效的竞争，从而确立自己在市场上的长期竞争优势。这种战略决策的主要目的在于解决竞争的手段问题，即一个组织将依据何种标准或差别化的特征进行竞争，是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供?竞争战略关心的主要问题是应开发哪些产品或服务，将这些产品提供给哪些市场，以及如何提供产品或服务。按照哈佛大学著名的战略专家迈克尔·波特教授的划分方法，竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。
最后是职能战略层次。职能战略主要回答的是凭借什么来进行竞争的问题。即哪些资源有助于打败自己的竞争对手，以及将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争。一个组织往往是由很多部门组成的，如销售部门、人力资源部门、生产制造部门、研发部门等，这些部门都要考虑本部门将如何对组织的总体战略以及竞争战略作出自己的贡献。相应地，职能战略所反映的就是组织中每一个部门为了帮助组织实现战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线，它包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。职能战略需要关注的是，应当如何使组织的各种不同职能更好地为组织战略以及竞争战略服务，从而提高组织的整体效率以及确保组织战略和竞争战略的有效实施。很显然，人力资源战略或人力资源管理战略就是职能战略的一种。
2.一个战略管理的基本模型
如前所述，战略实际上是一个组织在面临外部的机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划。因此，很容易理解，战略管理就是一个制定战略、实施战略以及评价战略的完整过程，它的最终目的无非是通过使组织内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调和适应，帮助组织赢得竞争优势。战略管理过程的一个基本模型如图4—2所示。
从图中可以看出两点：第一，一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。其中战略制定过程有时又称为战略规划过程，它的主要作用是界定组织的使命、长期目标、所面临的外部机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势，然后确定组织的战略方向，并对各种可能的战略进行评估，以便根据这些战略实现组织目标的能力强弱来最终确定组织准备采取何种战略。战略实施过程又称为战略执行过程，它的主要作用是帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，其中主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。第二，在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远只能被动地处于战略制定阶段之后，没有任何选择地去实施和执行预定的战略。事实上，存整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。如果在战略实施的过程中发现当初制定的战略本身存在严重缺陷，或者根本无法实现，则可能会导致组织产生应变战略，即对当初制定的战略进行调整甚至彻底的改变。此外，战略评价结果也同样可能导致组织对原来制定的战略加以反思和调整。
与上述两点相对应，我们可以从图中看到，人力资源管理在整个战略管理过程中同样扮演着两个方面的重要角色：第一，人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。这是因为一旦组织战略确定，这种战略对于组织的人力资源数量、质量、能力、行为、文化的要求也就比较清楚地显现出来，这时一个组织的人力资源管理职能最为重要的任务就是，竭尽全力确保组织所需要的这支人力资源队伍能够在合适的时间准确到位。为此，人力资源管理职能要利用职位分析与设计、员工招募与甄选、培训开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等各种人力资源管理手段来帮助组织获得所需的人力资源。很显然，再好的战略都需要人来实施，一旦组织的人力资源管理职能不能为组织的战略实施获取、开发以及激励适当的人力资源，战略必将会落空。第二，人力资源管理可能会导致组织战略的调整。一旦组织在对自己当前以及未来的人力资源状况进行评估之后发现，自己根本不可能获得支持组织战略实现所需要的人力资源队伍，那么再好的战略也必须进行调整，因为战略虽好，如果根本没有实现的可能，那还不如退而求其次，去实施一种次优但却有可能得到执行的战略。
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
(一)人力资源管理与战略规划
1.战略规划的主要任务组织存在的目的就是达成某些目标，如果这些目标没有能够实现，则从某种程度上说，这个组织就是失败的。而所有这些目标以及为实现这些目标而付出的所有努力都有赖于组织的战略规划。战略规划是一种旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。战略规划过程的主要内容包括：描述一个组织的终极目标;评估组织在实现终极目标的过程中可能遇到的各种障碍：选择有效的方法来帮助组织消除障碍，以实现其目标。具体来说，一个组织的战略制定过程所要完成的任务就是：确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标，然后在对组织所面临的外部机会和威肋、以及内部优势和劣势进行分析的基础上，确定组织达成使命和长期目标的方式，即作出战略选择，从而阐明组织在追求其目标实现的过程中，将如何分配自己的资源。
战略规划过程首先要阐明组织的使命、愿景、价值观以及长期目标。正如第一章所述，使命描述了一个组织存在的理由、目的和意义，愿景是对组织未米发展方向的总体描述，价值观则是在履行使命以及达成愿景过程中坚持的基本行为规范和道德伦理。例如，我国著名的互联网服务公司腾讯公司对自己的愿景描述就是：“成为最受尊敬的互联网企业"，使命陈述是：“通过互联网服务提升人类生活品质”，而价值观则是：“正直、进取、合作、创新”。此外，很多政府机构也有自己的使命陈述，例如，美国联邦政府人事管理署的愿景陈述是：“帮助美国联邦政府成为2l世纪的模范雇主”，其使命是：“招募、留住以及激励世界一流的员工来服务于美国人民”，价值观则是“服务、尊重、廉正、多元、热情、卓越、创新"。
当然，很多组织并不一定对自己的这几个方面内容分别表述，而是通过特定组合的方式来描述自己的愿景、使命和核心价值观的。例如，哈雷一戴维森公司是一家著名的摩托车制造商，该公司的使命陈述是：“我们通过在选定的细分目标市场上，为摩托车爱好者和普通公众提供各种摩托车产品以及带有品牌烙印的产品和服务，通过摩托车运动的体验来帮助人们实现自己的梦想。”这家公司的愿景陈述是：“哈雷一戴维森公司是一家行动导向型的国际化公司，它致力于成为不断改善与利益相关者(客户、供应商、员工、股东、政府和社会)之间的互利关系的领袖。”哈雷一戴维森公司相信，公司取得成功的关键是平衡好各利益相关者之间的利益关系，而实现这一点的途径则是对公司全体员工进行授权，同时使他们都能专注于能够产生价值增值的活动。
在确定了组织的愿景、使命和价值观以及长期目标之后，组织还必须对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估。这种评估就是所谓的SWOT(即内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁)分析。其中，外部分析是指通过考察组织的运营环境，分析组织所面临的各种战略机会以及所受到的各种威胁。战略机会包括尚未开发的客户市场;对企业有帮助的技术进步;尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。战略威胁则包括潜在的人员短缺;新的竞争对手进入市场;即将出台的可能会对公司产生负面影响的法律;竞争对手的技术创新等。内部分析的目的则是分析组织自身的优势和劣势。它集中考察组织可能获得的财务资源、资本资源、技术资源以及人力资源等各种资源的数量和质量，以确定每一种资源对组织来说到底是一种优势还是一种劣势。
在完成SWOT分析之后，组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略了，这些战略就是在前面讨论的组织战略以及竞争战略，即组织在总体发展方向上是准备扩张、稳定还是收缩，同时在具体的实施策略方面准备怎样实现扩张、稳定或者收缩的战略。具体到各个业务领域，则需要确定获取市场竞争优势的战略重点是什么，即到底是依靠低成本竞争，还是依靠客户服务竞争，或者依靠创新来进行竞争。当然，有些竞争战略有可能同时涉及不止一种竞争战略。例如，美国西南航空公司的主体竞争战略是成为航空界的成本领先典范，但是它同时也将客户服务质量提高到超越竞争对手的水平。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用
一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略规划小组决定的。然而，战略规划决策的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。在组织所要进行的外部分析和内部分析巾，有很多方面都是与人有关的，因此，在战略制定的过程中，人力资源管理职能可以从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息，帮助企业的高层管理者或战略规划小组作出最佳的战略选择，在一开始时就能够充分考虑到每一种战略选择最终可能得到执行的情况，从而避免战略决策者作出错误的决策。在对组织而临的外部机会和威胁进行分析方面，外部劳动力市场上的高素质人才短缺趋势、竞争对于所采取的招募策略和所支付的薪资水平、即将出台的可能对企业的雇佣活动产生有利或不利影响的政府法律法规等，都会对组织的战略决策产生重大影响。如果绀织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。另外，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。我国很多航空公司在最近几年的扩张过程中，大量购买飞机，但是却忽略了外部劳动力市场上的飞行员短缺问题，结果处于非常被动的境地，并且导致航空公司和飞行员之间产生了大量的纠纷和矛盾。
再从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略决策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓“最优”战略。这方面的一个著名例子就是百事可乐的兼并案。20世纪80年代，百事公司为了扩大自己的市场份额，采取了一种似乎非常有效的市场竞争战略，即通过收购能够大量销售可乐的快餐店.来增加百事可乐的销售额，挤压可口可乐的市场。当时，该公司收购了包括肯德基、塔可钟(旗下包括麦当劳)以及必胜客等一系列快餐连锁店。然而，百事公司在1998年却不得不将这些快餐连锁店全部出售，因此损失数千万美元。发生这种意想不到的结局的相当一部分原因在于，百事公司没有能够充分认识到公司原有的员工队伍与快餐行业中的员工队伍之问存在的差别，没有能够充分认识到自己是否具备管理好这样一支员工队伍的能力。百事公司的经验表明，组织在制定战略的时候，必须充分理解这种战略对于人力资源以及人力资源管理的要求。当组织进入一个新的经营领域时，不仅仅需要资本，也不能仅仅出于市场方面有多么充分的理由。还必须考虑组织的人力资源是否能够支持新战略的实现，否则，即使表面上看来很完美的战略，最终也很有可能会以失败告终。
当然.通过对内部人力资源状况的分析，也可能会帮助组织作出正确的战略决策。例如，IBM公司在20世纪90年代收购Lotus软件公司，一方面是因为公司判断，要想维持网络系统的领导者，自己必须能够提供这种软件;另一方面则是因为通过对企业内部的人力资源能力进行分析之后发现，公司自己至少在短期内并不具备自行开发这种软件的能力，所以才作出收购Lotus软件公司的决定。
在有些时候，一些组织甚至可能恰恰是出于人力资源方面的某些考虑，才决定进入某个领域。例如，美国一家生产农业设备的公司在进行生产自动化改造的过程中，培养了一批自动化方面的专家，这最终促使该公司成立了一家高新科技公司，专门向其他企业提供自动化服务。我国一些民营企业在发展的过程中，为了留住特殊的经营管理人才，也采取了所谓“内部创业”的做法，实际上也是鼓励一部分在原有产业或业务领域内无法发挥令部能力的人才开创新的产业或事业。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系
如上所述，人力资源职能应当在战略规划阶段就参与进来，企业的战略规划小组应当在战略制定阶段就通过人力资源高层管理人员或其他渠道获得一些重要的人力资源信息，然而在不同的公司中，企业的战略规划过程与人力资源管理之间的联系紧密程度差异很大。总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4—3所示。
(1)行政管理联系。在这种情况下，人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。组织的人力资源高层管理人员没有时间、机会或能力从战略高度来考虑人力资源管理问题。企业的战略规划职能是在没有得到人力资源部门的任何参与的情况下完成的。因此，在这种整合水平上，组织的人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离的，在战略制定阶段，人力资源部门是不能参与的;在战略执行阶段，人力资源管理职能也没有被纳入核心战略执行部门，人力资源部门所从事的都是与企业的核心经营需要没有什么联系的日常性的行政管理工作，可能并不理解组织的战略规划思路或者意图，更谈不上积极配合实施了。这样，不仅战略规划的质量和可行性难以保证，同时，战略执行也会由于缺乏人力资源职能的配合而遇到各种问题。
(2)单向联系。在这种联系层次上，企业的战略规划职能会自行制定战略规划，然后再将这种战略规划告知人力资源部门，让人力资源部门配合战略规划的实施或落地。许多人认为，这种层次的整合已经可以算是战略性人力资源管理了，因为人力资源管理职能这时已经在设计执行既定战略规划的系统或方案了。尽管这种单向联系已经承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略制定阶段将人力资源部门排除在外，仅仅停留在这种层次上的整合往往会导致即使人力资源管理职能在积极执行组织战略，也仍然有可能会由于组织在一开始时就制定了根本不可能成功执行的战略规划而导致战略目标无法达成。
(3)双向联系。双向联系允许组织在整个战略规划过程中都将人力资源问题考虑在内。这种整合是按照以下三个步骤的顺序先后发生的。首先，战略规划小组把企业正在考虑的各种战略选择告知人力资源部门。然后，人力资源高层管理者分析各种不同的战略对于人力资源的要求，并且把他们分析的结果报告给战略规划小组，战略规划小组在综合考虑各种情况(包括人力资源部门的分析和建议)的基础上作出战略决策。最后，一旦组织的战略决策已经作出，战略规划小组会再次将战略规划传达给企业的人力资源高层管理人员，由他们来设计执行战略规划的具体方案。在这种情况下，组织的战略规划职能与人力资源管理职能之间形成了一种相互作用的关系，人力资源管理职能不仅要参与战略规划的执行，同时还能够通过提供的反馈来反作用于组织的战略规划职能，在战略执行遇到问题时可能会提醒组织的战略规划小组重新修改或调整组织战略。
(4)一体化联系。一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续瓦动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。在这种情况下，战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的，组织的人力资源高层管理者是组织战略规划团队中不可或缺的成员，全面参与组织的战略制定过程，不仅在组织的战略规划过程巾通过提供全面、有效的人力资源信息来帮助组织从一开始就制定出可行的战略规划，而且通过全程参与战略规划过程，能够更为充分地理解组织的战略意图，并且预见到在战略执行阶段可能遇到的挑战和问题，从而更为主动、积极地配合战略执行过程。
显然，在理想状态下，组织的战略规划职能和人力资源管理职能应当达到一体化联系水平。然而，遗憾的是，在我国的很多组织中，这两者之间的联系仍然处于单向或双向联系水平，甚至处于行政管理联系这样一种较低层次。如果组织不能尽快强化自己的人力资源管理职能与战略规划之间的这种一体化联系，就很可能会导致组织的战略规划质量不佳以及战略执行困难。
(二)人力资源管理与战略执行
在战略性人力资源管理中，人力资源管理职能不仅参与战略制定过程，而且还要参与战略执行过程。当一个组织的战略确定之后，它接下去所要做的就是如何来实施这种战略了，也就是说，怎样将组织的战略意图和设想转化为实实在在的日常工作和管理实践。如果说战略制定主要是高层管理人员的职责和任务，那么，战略的实施，尤其是为了实施战略而制定人力资源战略并付诸人力资源管理实践，则主要是一个组织的人力资源管理职能需要承担的责任。
许多重大的政策在实施的过程中或者被不断拖延，或者尽管得到了实施，但是却偏离了当初的政策意图。这些问题实际上都是战略和政策制定之后，如何确保这些战略和政策能够真正演变成组织各级管理人员以及普通员工的工作实践的问题。可以说，凡是执行力差的组织，基本上都是在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。在存在战略性人力资源管理系统的组织中，组织战略的执行和实施能力总是会比缺乏这种人力资源管理系统的组织更强，而且实际实施效果更明显。
从图4—2中不难看出，无论一个组织所追求的是何种战略，这种战略都必定会产生对某种特定的人力资源的需要，这种对人力资源的需要并不仅仅是人的数量问题，还涉及人力资源的能力和整体质量、文化和价值观，以及人和工作任务或职位之间的匹配问题。显然，组织如果想奠定良好的战略基础，就必须通过完成某些特定的工作任务来实现组织的目标，因此组织中的每一个人都必须具备完成这些工作任务所必需的特定技能。不仅如此，组织中的这些人还必须有足够的动力来充分、有效地运用这些技能。如果仅仅是有某种潜在的能力，但是却没有运用的动力或者人和职位的匹配不当，无法完成相应的工作任务，就同样无法确保组织的战略目标实现。因此，从人力资源管理的角度来说，一旦组织的高层管理者作出了某种战略选择，那么，人力资源管理的角色就转变为这样三个方面：第一，确定组织到底需要什么样的人力资源，其中包括数量、质量、结构等。第二，通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需要的不同层次和不同类型的技能，同时确保他们的技能和职位以及所需完成工作任务之间的匹配。第三，通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立一个适当的控制系统，从而确保这些员工采取行为的方式有利于推动战略目标实现。
之所以说在战略制定之后，人力资源管理对于战略的成功实现具有重大的影响，其中一个非常重要的原因在于，一个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决丁以下五个方面的重要因素(如图4——4所示)：组织结构;工作任务设计;人员的甄选、培训与开发;报酬系统：信息的类型以及信息系统。而在战略执行的这五个重要变量当中，人力资源管理对三个基本变量负有主要责任：_工作任务的组合和设计、人员的获取和开发以及报酬激励系统，此外.人力资源管理还会直接影响其他两个变量——组织结构设计以及信息和决策流程。首先，要想使战略得到成功执行，就必须对需要完成的各项工作任务进行设计，然后再以一种不仅效率高，而且效果好的方式对这些工作任务进行归类，以形成可以由员工独立承担的各种不同职位。人力资源管理职能中的职位分析和职位设计流程可以帮助组织完成这一工作。其次，人力资源管理职能还必须确保组织配备适当的人员，这些人必须具备在战略执行过程中为完成各自所承担的工作任务所必需的知识、技能以及能力。在这方面，主要可以通过人力资源管理中的招募、甄选、配置、培训、开发以及职业生涯规划和管理来实现。最后，人力资源管理职能还必须帮助组织建立绩效管理系统以及报酬系统，从而引导员工为战略规划的实现而努力工作，这实际上是为了通过建立一系列的人力资源管理制度设计来形成一种良好的评价与激励机制，从而确保潜在的人力资源能力能够转化为实际的工作成果和效率。
三、战略性人力资源管理的工具与步骤
(一)战略性人力资源管理的三大工具
在管理实践中，组织的领导者和管理者通常需要运用一些工具来帮助他们将组织的整体战略目标一步一步分解为具体的人力资源管理政策和实践，然后通过直观的方式了解和判断组织的人力资源管理政策和实践在围绕组织战略目标的实现而工作的过程中所取得的进展。在这一过程中，组织通常需要用到的三种重要工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。
1.战略地图
战略地图(Strategy Map)实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互间的驱动关系。这幅“蓝图”有助于组织中的各个部门以及全体员工理解组织的战略实现过程，同时了解自己的绩效是如何为公司总体战略日标的达成作出贡献的，从而更加清楚地知道自己应当怎样做才更有助于公司战略的实现。
图4—5是美国两南航空公司的一张战略地图示例。对于一家采取成本领先战略的航空公司来说，这张战略地图列出了该公司为取得成功而需要在各个层面上完成的主要活动，最顶层的主要活动是达成全公司范围内的战略性财务日标。下面的部分是有助于公司达成上述财务日标的一系列活动链。例如，为了增加收益和提高盈利水平，公司需要用更少的飞机来飞行(以降低成本)，保持低价格，同时确保航班准点。接下来，航班准点和低票价要求飞机实现快速转场。而飞机快速转场义需要对工作充满激情的地勤人员和机组人员.这张战略地图帮助每一个部门(包括人力资源部)的员工都清楚地看到，为了实现公司的成本领先战略，自己应该做什么。
2.人力资源管理计分卡
战略地图绘制之后，尽管实现战略所需要的各种重要活动及其彼此之间的联系找到了，但是如果不能对这些活动加以量化处理，那么，在管理中仍然会出现因为无法衡量而无法进行有目的的管理的困境。正因为如此，许多企业都会将战略地图中涉及的各种活动加以量化处理。
这时，往往会用到人力资源管理计分卡。人力资源管理计分卡并不是一张用来计分的卡片，它实际上是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标。例如，在美国西南航空公司的人力资源管理计分卡中包括的绩效衡量指标就可以涉及飞机转场时间、准点航班在全部航班中所占的百分比以及地勤人员的生产率等。组织可以利用人力资源管理计分卡来管理员工的绩效，并将员工与组织的关键目标联系起来，同时还可以确保组织监控和评价员工的绩效，并且采取快速的修正行动来纠正存在的绩效问题。人力资源管理计分卡还可以使组织对人力资源管理方面所完成的战略性工作以及所取得的战略性结果进行监控。
在人力资源管理计分卡的设计过程中，通常需要对以下三个因素及其相互之间关系进行量化处理：一是各种人力资源管理活动(甄选测试以及培训的数量等);二是人力资源管理活动所产牛的员工行为(如客户服务表现等);三是员工的行为所产生的公司战略后果及绩效(如客户满意度和利润率等)。
3.数字仪表盘
战略地图指明了组织战略实现的路径和总体脉络，人力资源管理计分卡明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标。仅有这两点还不足以监控组织战略日标的实现过程，企业的管理者尤其是高层管理者还需要随时掌握组织的各项战略任务完成情况以及重要T作的进度。这时，一种非常直观的管理工具——数字仪表盘就能够发挥重要的作用。数字仪表盘实际上是能够在计算机桌面上显示的各类图表，它以桌面图形、表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各项活动目前在公司中进展到了什么阶段以及正在向哪个方向前进，即在人力资源管理计分卡中确定的各项指标上，公司日前进展到了什么程度，从而有助于组织判断当前的工作活动方向是否正确以及总体进度是否合理。这种数据展示就为企业领导者和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会。
目前，国外很多软件公司开发出了将战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘进行计算机化处理的应用软件。企业利用这些软件很容易绘制本公司的战略地图，设计自己的人力资源管理计分卡，同时将相关的数据和任务完成情况以数字仪表盘的形式展现在领导者和管理者的计算机桌面上，很多此类软件甚至允许用户通过iPhone等智能手机或其他类似的移动设备来使用。
(二)战略性人力资源管理的主要流程与步骤
战略性人力资源管理背后的理念非常简单，就是在制定人力资源管理政策和措施时，管理者的出发点必须是帮助公司获得实现战略所需要的那些员工技能和行为。图4一6形象地描绘了战略性人力资源管理的主要流程，这一流程反映了公司人力资源管理实践是对组织战略的支撑这样一种思想。首先，公司高层管理人员要制定一项战略规划，这项战略规划隐含着对具有某种特点的员工队伍要求。在对员工队伍的这种需求一定的前提下，人力资源管理者就需要制定人力资源战略(包括人力资源管理政策和实践)来设法获取所需的员工技能、胜任素质以及行为。最后，人力资源管理者还需要确定，应当采用哪些衡量指标来评估这些新的人力资源管理政策和实践到底在多大程度上产生了组织需要的那些员_工技能和行为。这些衡量指标可能包括每位员工接受培训的小时数、员工的人均生产率以及顾客满意度等。
如果更为具体地描述战略性人力资源管理过程，则主要可以划分为以下八大步骤：
第一，界定组织的经营战略。要想将战略转化为具体的人力资源管理政策和活动，首先就必须从确定公司的战略规划人手。战略规划确定了组织的总体战略目标以及实现目标的战略路径选择，这是实施战略性人力资源管理的起点，同时也是战略性人力资源管理的目的所在。在这一步，组织需要州答的问题是：“我们的战略目标是什么?我们准备通过何种方式获得竞争优势，从而实现我们的战略目标?”
第二，描绘组织的价值链。如图4一1所示，组织可以将任何一项需要完成的经营活动视为一系列必要的活动组合。组织的价值链是一种可以用来确定、分解、展现以及分析组织需要完成的最为重要的活动以及战略成本的工具，它有助于管理者更好地理解驱动企业绩效的活动到底是什么。在这一步，组织需要回答这样一个问题：“我们在为客户创造价值的时候，需要完成哪些最为关键的活动，同时需要完成哪些对关键活动提供支持的其他重要活动?”
第三，设计战略地图。价值链中的相关信息有助于组织构建自己的战略地图，这张地图是有助于组织取得成功的各种具有关联性的活动所组成的一个链条，它更为简洁而清晰地描述了组织战略取得成功的重要元素或活动，同时表明了这些元素或活动之间的驱动关系。在这一步.组织需要回答的问题是：“为了实现组织的整体战略目标需要完成的各种重要活动之间存在怎样的驱动关系?驱动组织战略实现的源泉在哪里?”
第四，确定战略所要求的各项组织成果。任何一个组织为了实现自己的战略目标，都必须达成一些与战略相关的成果。这些成果实际上是对驱动组织战略实现的各种重要活动所需达成的目标或需要满足的绩效衡量标准所作的描述。例如，客户满意度达到95%以上;销售产品的退货率低于2%等。价值链以及战略地图有助于领导者和管理者确定这些核心的组织成果。这一步，组织需要回答的问题是：“我们怎样才能衡量驱动组织战略目标实现的各项重要元素或活动已经达到了既定要求或目标?”
第五，确定组织需要的员工胜任素质和行为。任何组织成果最终都是通过员工的工作过程及其工作结果实现的，因此，要想保证组织实现这些组织成果，组织首先必须确保自己的员工具备相应的胜任素质，同时能够在工作中表现出正确的工作行为。因此，在这一步，组织需要回答的是这样一个问题：“如果我们的组织想获得与战略相关的组织成果，从而最终达成组织的总体战略目标，我们的员工需要具备哪些胜任素质和行为?"这些胜任素质和行为可能包括勇于承担责任、愿意且积极主动地去寻找创造性解决问题的办法、倾听和理解客户需求的能力等。在这一步，通常是以人力资源管理人员为主来完成的。
第六，明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动。一旦明确了组织需要的员工胜任素质和行为，便可着手制定有助于获得或产生这些胜任素质和行为的人力资源管理活动和相关政策。这些政策涉及招募、培训开发、绩效管理以及薪酬管理等各项人力资源管理职能。在这一步，人力资源管理人员必须回答这样一个问题：“为了得到组织战略所需的那些员工胜任素质和行为，我们究竟需要建立哪些人力资源管理系统?制定哪些人力资源政策?开展明哪些人力资源管理活动?实施哪些人力资源项目?”
第七，制作人力资源计分卡。在确定了实现组织的战略目标需要员工具备哪些胜任素质和行为，以及需要哪些人力资源管理系统、政策和活动之后，就需要确定组织最需要达成的人力资源管理方面的目标，其中包括确定指标以及具体的指标值。由于人力资源计分卡正是组织为实现战略目标以及监控结果的达成，针对与人力资源有关的活动链确定财务目标或非财务目标或衡量标准的一种工具，因此通过制作人力资源计分卡，便可以将组织需要具备的员工胜任素质、行为以及需要实施的各种人力资源管理实践等加以量化或计算机化处理。在这一步，组织需要回答的问题是：“我们可以采用哪些指标以及具体的指标值来衡量组织的人力资源管理活动及其所产生的结果确实对组织的战略目标实现作出了贡献?”
第八，通过数字仪表盘进行监控。将人力资源计分卡中的各项衡量指标通过数字仪表盘的方式展示出来，使组织领导者和管理者可以随时通过个人电脑屏幕上的各种图表，直观地了解组织在人力资源管理方面所取得的进展以及人力资源管理的功能到底发挥到什么程度。在这一步，组织需要回答的问题是：“我们的人力资源管理工作是否正在对组织战略目标的实现作出贡献?这种贡献是否达到了组织的预期?我们的人力资源管理体系、政策或者活动是否需要作出调整或修正?”总之，组织这时要根据自己的总体战略目标及其实现进度要求，对人力资源管理的功能发挥情况作出判断、评价，并在必要时提出调整的要求。
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第二节战略性人力资源管理的具体内容
一、人力资源战略及其与战略的匹配
(一)人力资源战略的内涵
一旦一个组织确定了战略，它就必须制定相应的人力资源战略，以明确需要何种人力资源，以及如何吸引、保留、激励和开发这些人力资源。所谓人力资源战略，就是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物。一种构建良好的人力资源管理战略有助于企业聚合资源，同时还有助于企业根据自己内部的优势和劣势、外部环境的变化以及竞争对手预期采取的行动，将这些资源合理地分配到每一个部门。例如，联邦快递公司的战略目标之一就是，通过组织承诺度较高的员工来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。因此，该公司的基本人力资源管理目标就是：努力培养一支具有较高组织承诺度的员工队伍，最好是塑造一个无工会介入的工作环境。联邦快递公司通过各种具体的人力资源战略来实现这个目标。它通过各种管理机制(如特定的争议处理程序)来进行良好的双向沟通;把那些不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去;提供具有高度竞争性的薪资以及绩效奖励;公平对待所有的员工并且对所有员工提供保障;利用内部晋升和各种员工开发活动，为所有员工提供运用技能和发挥才能的机会。
一个组织的总体战略通常可以划分为两个层次：一是组织的发展战略或公司战略：二是组织的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是组织是要扩张、稳定还是收缩的问题，后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。组织战略通常包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种，而竞争战略则可以划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种。采取的战略不同，组织需要制定的人力资源战略也就不同。下面结合组织战略和竞争战略的类型来简要分析相应的人力资源战略。
(二)人力资源战略与不同组织战略的匹配
1.成长战略及相应的人力资源战略
成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。其中，前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。而后者则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式扩展组织的资源或者强化其市场地位。
对于追求成长战略的组织来说，它们所强调的重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的开创以及新领域的进入。这种组织是通过自我积累实现成长的。在这种情况下，它们的人员招募和甄选压力就会比较大，人力资源的招募职能必须能够不断补充组织成长和发展过程中所需要的各类人才。而培训工作也是全方位、多类型的，需要为组织不断培养和输送具有各种不同知识和技能的员工。在晋升方面，这类组织往往强调内部晋升，从外部招募和录用低级别职位的员工厂，然后不断地把员工一步一步培养到巾高层管理职位。从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果，同时，薪酬与结果的联系往往也非常紧密。
对于采取外部成长战略的组织来说，它们所面临的问题与内部成长型组织是不同的。无论是通过纵向一体化还是横向一体化的兼并、收购和重组来实现组织的扩张，组织所而临的最大人力资源问题都是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气，同时实现价值观和艾化的整合，以及确保各项人力资源管理实践和标准的一致。因此，这类组织的员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一.以及关于如何解决冲突的技能培训，同时，还要对一些暂时找不到合适位置的人员进行技能的再培训。绩效管理和薪酬管理的重心则都是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化。如果正在实施兼并、收购和重组战略的组织不能清醒地意识到这一战略的人力资源管理要求，就很可能会遭遇战略的失败或者付惨重代价。例如，2008年3月l3日，我国东方航空公司云南省分公司的l8架航班在到达目的地后，并没有降落，而是直接返航，这一事件对东方航空公司的声誉和经济利益造成了严重的影响。而在这一事件背后，东方航空公司在收购原云南航空公司之后，对于兼并、收购和重组过程中的人力资源管理需求缺乏关注.是导致问题出现的一个非常重要的原因。
2.稳定战略及相应的人力资源战略
稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求组织在自己已经占领的市场中选择一个自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的组织往往处于较为稳定的环境之中，增长率较低，维持竞争力的关键在于是否能够保持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍为出发点，因而这种组织的整体人力资源战略就是保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性、一致性和内部公平性。这种组织对人员招募的需求不是很大，内部员工能够获得比较缓慢的晋升，组织的培训主要关注员工当前所从事的工作的需要，绩效管理的重点足员工的行为规范以及员工的工作能力和态度。在薪酬管理方面，更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略
收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，这种战略有时义称为精简战略，它往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。由于采用收缩战略的组织本身所具有的这种特征，所以这类组织重点需要解决的人力资源问题是.如何以一种和平、稳定并且代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织，同时如何提高在组织精简和裁员之后留在组织中的员工的士气。此外，由于战略和业务领域的调整，组织中的很多人的知识和技能可能也需要进行更新，因此，培训的压力也会比较大。由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上，同时.这类组织对于将员工的收入与组织的经营业绩挂钩有着非常强烈的愿望，除了在薪酬中减少固定薪酬部分所占的比重、增加浮动薪酬的比重，往往还力图实行员工股份所有权计划等，以鼓励员工与组织共担风险。
(三)人力资源战略与不同竞争战略的匹配
1.创新战略及相应的人力资源战略
创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取这种战略的组织往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自己的一个重要目标。这种组织的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则不是很重视。从人员招募和甄选的角度来说，这类组织更愿意得到富有创新精神的和敢于承担风险的人，而不是长期兢兢业业做一份重复性很强的程序化工作的人。为此，这类组织在薪酬上就必须强调组织与员工的风险共担以及成功分享，同时确保存产品、生产方法以及技术等方面的创新成功者确实能够得到高额的回报。这类组织在职位描述方面会保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要，因此，员工的基本薪酬往往不是取决于内容非常清晰的职位范围和职责，而是更多地取决于员工个人的创新能力和技术水平。从绩效管理的角度来说，这类组织更为关注创新的结果，而不是工作过程巾的具体行为规范，因此，绩效管理体系的目标导向性很强。
2.成本领先战略及相应的人力资源战略
所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，组织以低于竞争对于的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。例如，大型连锁超市沃尔玛、家用电器生产商格兰仕公司以及计算机生产商戴尔等企业，都是典型的成本领先型组织。我国的吉利集团在创业初期也是在汽车市场上采取低成本战略来进行竞争。追求成本领先战略的组织都非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。对于任何事情，它们首先要问的是：“这种做法的成本有效性如何?”为了提高生产率，降低成本，这种组织通常会比较详细和具体地对员工所要从事的工作内容和职责、任务进行描述，强调员工在工作岗位上的稳定性。培训的内容重点针对员工当前所从事的工作的需要，绩效管理的重点也在于员工的行为规范和对基本工作流程的遵守。这类组织还特别强调工作纪律和出勤以及作息时间要求、在薪酬水平方面，这种组织会密切关注竞争对手的薪酬状况，以确保本组织的薪酬水平既不低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手。在薪酬构成方面，这种组织通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，同时奖励员工在成本节约方面取得的任何成绩。这一方_面是为了控制成本支出;另一方而是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。
3.客户中心战略及相应的人力资源战略
客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的组织所关注的是如何取悦客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户提出的需要，而且能够帮助客户发现一些他们尚未明确的潜在需要，并且设法满足这些潜在需要。客户满意度是这种组织最为关注的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类组织在招募环节往往就非常重视求职者或候选人的客户服务能力、动机以及经验。例如，万豪国际酒店在招募员工时，就非常留意在面试过程中被面试者脸上的微笑出现的次数。这类组织的培训系统也会在客户知识、客户服务技巧以及以客户为导向的价值观等方面倾注大量的日寸间和精力。这些组织的薪酬系统往往也会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的总体评价结果来支付奖金。又如，在一些服务行业，通常是根据员工所服务的客户数量按照一定的单价来实行计件工资制，但是当客户主动寻求某一位员工的服务时，企业就会将计件单价上浮一定的百分比，这样实际上就起到了鼓励员工积极满足客户需要、吸引客户的作用。
(四)人力资源战略与人力资源管理实践选择
如前所述，一个组织的战略确定以后，就需要制定相应的人力资源战略来确保这种战略的实现，而人力资源战略最终还是要落实到人力资源各个职能模块上，这样，在不同的人力资源战略之下，在每一种人力资源管理职能中，组织可以选择采用不同的人力资源管理方法和管理实践。总的来说，组织需要在以下六个主要的人力资源管理职能领域作出自己的战略选择(见表2-1)。
1.职位分析与职位设计
组织总是要提供某种或某些产品或服务，而要生产这些产品或提供这些服务就需要完成许多工作任务，将这些工作任务加以归类就可以形成不同的职位。职位分析是获取关于职位的各种详细信息的过程，而职位设计则要决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位
职位设计的方式与组织战略之间存在着紧密的联系，这是因为战略或者是需要完成一些新的与过去不同的工作任务，或者是需要以某种新的方式来完成与过去相同的任务。此外，由于许多战略本身都包含引进新技术的要求，这必然会对完成工作的方式产生一定的影响。
总的来说，在设计职位时，既可以在一个职位中包括范围非常狭窄的某些工作任务，这些任务巾的大多数都非常简单，完成这些任务所要求的技能范围也非常有限，又可以使在一个职位中包含的工作任务范围比较大、内容比较复杂，同时要求完成这些任务的人必须具有多种技能。在前一种情况下，通过职位分析获得的职位描述文件往往必须具体和细致，工作范围界定得很清楚;而在后一种情况下，职位描述往往相对比较宽泛，职位的工作范围也不是那么绝对。过去，很多组织常常通过将一个职位需要承担的工作任务范围设计得很窄的方式来提高效率，而工作任务范围较大的职位设计方式则一直是与创新活动联系在一起的。然而，随着全面质量管理和质量圈等各种员工参与计划的引入以及组织对于员工的灵活性的要求提高，许多职位所承担的工作任务范围都在不断扩大。
2.员工招募与甄选
招募是指企业为了完成潜在的员T雇佣任务而对求职者进行搜寻的过程。甄选是指企业试图确认求职者是否具有某些特定的知识、技能、能力以及性格特征，从而能够帮助企业达成目标的过程。采取不同战略的企业所需要的员工类型和员工数量也是不同的。因此，一个组织正在实施的战略类型对于它所要招募和甄选的员工类型有直接的影响，从而员工招募的渠道以及甄选的方法也会存在差异。比如，当一个组织中存在职位空缺时，既可以采取首先寻找内部人员填补的策略，也可以采取直接进行外部招募的策略。在进行外部招募时，既可以要求求职者必须具备承担某一特定职位上的工作所需要的特定的知识、技能和经验，也可以只是对求职者的一般素质和基本能力作出要求，不要求求职者必须具备马上就能够运用的某一特定职位所需要的专门技能和经验。又如，在进行员工招募、甄选以及配置时，既可以期望员工按照某一狭窄的职业发展道路发展，也可以为他们提供广阔的发展空间。
3.培训与开发
通过培训和开发可以使员工获得大量的技能，以适应当前以及未来的工作需要。培训是指为了方便员工学习与工作有关的知识、技能以及行为而开展的一系列有计划的活动。培训的侧重点在于满足当前的工作需要。而开发活动则是力图帮助员工获得相应的知识、技能和行为.以应对可能来自现有的各种工作，也可能来自目前尚不存在但在未来可能会出现的新工作的挑战。开发更多地侧重于未来。由于战略的改变往往导致员工所掌握技能的类型、水平以及组合也必须随之发生改变，因此与战略有关的技能的获取就成为战略执行过程中一个极为关键的因素。例如，有些战略要求组织的培训工作主要针对员工当前的职位要求来开展，不主张员工接受内容比较宽泛的培训;另外一些战略则要求对员工的团队工作能力进行培训，以教会他们如何在团队中处理各种矛盾和冲突，而不仅仅是培训员工个人的能力。又如，一个组织如果特别强调产品质量，并且在执行全面质量管理计划，那么这些计划就会要求必须对全体员工进行广泛的培训，使他们掌握全面质量管理的理念、方法以及其他一些质量保证方而的技能。
4.绩效管理
绩效管理是一种确保每一位员工的工作活动及其结果都与组织的目标保持一致的于段。它要求必须明确指出，哪些活动和结果能够使组织成功实施其战略。例如，对于那些处于相对稳定环境中的稳定型组织而言，在对员工进行绩效评价时，往往更为重视员工的行为和工厂.作的过程，这是因为在这样的组织中，什么样的工作行为和工作过程会导致什么样的工作结果往往是棚对清晰的，作为考核者的管理者工作任务的完成方式也是非常清楚的。而另一方面，对于那些处于不稳定环境中的扩张型组织来说，在对员工尤其是对管理人员进行绩效评价时，往往更为重视定量的结果性绩效指标。这是因为在这种情况下，高层管理者对于下级管理人员应当如何完成工作并不是非常清楚，他们自己可能也不太明白到底哪些行为会导致较高的工作绩效，或者说他们的下属在工作的过程中会受到很多难以辨别的因素的干扰，要想对完成工作的过程进行考核是比较困难的。此外，在有些战略下，绩效考核或评价的重点应该放在团队或部门绩效上，而在另外一些战略下，考核的重点则是个人绩效，而不是集体绩效。再从绩效管理的目的来看，有些绩效管理实践重在考核结果的运用，尤其是与薪酬福利的挂钩;另外一些绩效管理实践则重在对员工进行开发，以帮助他们改善自己的未来绩效。
5.薪酬福利
薪酬系统在战略执行方面扮演着非常重要的角色。一方面，支付比竞争对手更高水平的薪酬福利的做法，通常能够确保组织吸引和留住高质量的员工，但是这种做法却会对组织的总体人工成本产生不利的影响。另一方面，通过把薪资与绩效紧密挂钩的做法，一个组织可以诱导员工去完成某些特定的活动以及达到特定的绩效水平。当然，采取不同战略的组织所需要的相应薪酬福利系统也会有所不同。例如，一个依靠低成本与竞争对手竞争的组织，就会严格控制薪酬成本的开支，不会轻易支付高于市场水平的薪酬。此外，处在成长阶段的高科技组织所采用的薪酬系统往往具有这样的特点：奖励性的薪资所占比重非常大，而同定薪资和福利在薪酬总额巾所占的比重却很小。相反，在那些相对来说处于成熟期的组织(其中既有高科技企业，义有传统企业)中，薪酬系统往往只是将薪酬总额中很小比例的部分分配给奖励性薪资，同时，福利部分所占的比重会很高。
6.劳资关关系与员工关系
在现代社会中，组织与员工打交道的总体方式会对其获取竞争优势的潜力产生重要的影响。在市场经济国家的历史上，工会曾经扮演着非常重要的协调员工和组织之间关系的角色，工会通过集体谈判以及罢工等于段从资方为劳动者争取到了很多工作条件以及工资等方面的利益。但是，通过这种以工会为中介的劳资关系调整方式来解决组织和员工之间关系的模式，在最近几十年却受到越来越多的挑战。随着竞争的激烈和对组织灵活性要求的不断提高，再加上现代人力资源管理水平的不断提高，很多组织都在寻求通过塑造良好的员工关系来处理组织和员工之间的关系，也就是说，绕开工会这个中介，通过组织和员工之间的直接对话、沟通以及协商，尤其是广泛的员工参与，管理和协调双方之问的关系。在处理组织和员工之间的关系时，组织既可以把员工看成是需要对其进行投资的财富，也可以将他们看成是必须实现成本最小化的费用支付项目。此外，组织还必须决定：可以让员工参与多少决策，同时他们应当参与多少决策：员工应当拥有什么样的权利;组织对员工又应当承担什么样的责任。组织在进行
这些决策时所采取的方式，要么会导致其成功地实现短期和长期的目标，要么会导致其走向消亡。
总之，任何一个组织都必须努力设计出能够导致组织绩效和生产率最大化的、符合其战略需要的配套人力资源管理实践。而在这时，它就必须在以上这些人力资源管理领域中作出明智的战略选择。很多研究和实践经验都表明，包括甄选测试、培训开发、浮动薪资、、绩效评价、员工态度调查、员工参与以及信息分享等内容的人力资源管理系统，往往会导致一个组织达到较高的生产率水平和财务绩效，同时实现较低的员工流动率。
二、高绩效工作系统与人才管理
(一)高绩效工作系统
战略性人力资源管理的思想指出了组织的人力资源管理系统与组织所处的环境尤其是组织战略目标之间必须保持一致，同时人力资源管理系统的各个组成部分之间必须相互一致、相互匹配。接下来，一个很自然的问题就是，在某个特定的时期，到底什么样的战略性人力资源管理实践更能够帮助组织取得高绩效呢?相当一部分战略性人力资源管理的研究后来都集中到了对这个问题的回答上，而研究者最终总结出来的有助于组织实现高绩效的一整套战略性人力资源管理政策和实践被用一个概念来加以概括，这就是高绩效工作系统(Higll一Perform-anceW0rkSystem，HPWS)。
高绩效工作系统在20世纪90年代开始盛行。当时，美国等发达国家的企业面对来自像丰田公司等这样一些同外企业在全球市场上的竞争，迫切需要通过采取各种措施来改进产品和服务质量、提高生产率，同时提高对环境作出反应的灵敏性。早期的高绩效工作系统研究主要集中在制造业领域，后来，高绩效管理系统的研究也扩展到服务业等其他领域。总的来看，很多研究都发现，高绩效工作系统与更低的员工流动率和工伤事故率，更高的生产率、客户满意度，以及更好的财务绩效等，确实是联系在一起的。
关于高绩效工作系统的定义主要有两种。一种定义直接将高绩效工作系统界定为能够提升组织有效性，从而能够帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践。例如，著名的战略性人力资源管理研究者马克·休斯里德指出，高绩效工作系统就是旨在通过改进员工队伍的胜任素质、工作态度、工作动机来提升员工个人及组织绩效结果的各自相对独立但存在相互联系的一整套人力资源管理实践，其中包括综合性的招募和甄选程序、激励性薪酬、绩效管理系统、广泛的员工参与和培训等。这种对高绩效工作系统的定义比较常见，也是从这一概念出现时就采用的定义。
另外一种关于高绩效工作系统的定义则更多地关注如何通过使组织的社会系统(员工及其相互之间的作用)和技术系统(设备和流程)实现良好的匹配来达成组织绩效。一种典型的此类定义就是：“所谓高绩效工作系统，就是指在实现组织目标的过程中，能够确保组织充分利用各种资源，抓住各种机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。”这种定义强调了，组织想要作为一个高绩效工作系统运行，就必须保证组织中的各种要素能够在一个顺畅运转的整体中与其他要素实现良好的匹配。例如，许多制造企业都应用了柔性生产技术、全面质量管理以及零库存控制等新技术，但是这些生产流程是不会自行运转的，它们必须由合格的人员来操作。因此，企业必须决定什么样的人才符合这些生产流程的需要，然后设法雇用、培训并且激励这些特定类型的人。这种定义指出了创建高绩效工作系统与传统的管理实践之间存在的差异。过去，很多组织在做一些涉及技术、组织结构以及人力资源等方面的决策时，潜在假设是这些因素之间是互不相干的。例如，组织很可能会在没有考虑到决策会对员工产生何种影响的情况下，就引进一套新的信息系统或对职位进行重新设计，或者是在某个地方新建一个分支机构。但是在实践中，组织的成功确实取决于包括人在内的所有要素之间的匹配程度。北美汽车行业年度权威指南《哈伯报告》的撰写者罗恩·哈伯参观了数百家制造企业，发现制造业首先是一个依赖清晰的流程和工人参与的“人的系统"，而不仅仅是一个复杂的机械系统，生产率最高的运营方式往往具有这样两个特点：一是能够吸取一线员工的意见和建议;二是能够采取与自己的人员最匹配的战略，而不仅仅是模仿其他企业。
从高绩效管理系统的以上两种定义不难看出，两者的核心理念都是相同的，即组织的人力资源管理系统必须与组织的战略和目标保持一致并且确保后者的实现。在第一种定义中，尽管没有特意强调人力资源系统与组织的技术和流程等系统之间达成匹配的重要性，但在实际操作的过程中也同样会考虑到这方面的因素，所以两种定义并无本质的区别，都强调了组织的人力资源管理职能在帮助组织成为高绩效组织以及赢得竞争优势方面所具有的重要地位：
很多研究者考察了高绩效工作系统和其他系统之间的差异。例如，一项研究对美国的17家制造业厂进行了考察，其中有一部分工厂采用了高绩效工作系统，而另外一些则没有。研究结果发现，高绩效的工厂支付的薪酚I水平更高(小时工资中值为16美元，而所有工厂的小时工资中值为13美元)，提供的培训更多(83%的高绩效工厂每年为每位员工提供的培训超过20小时，而所有被调查工厂中只有32%的能够提供这么长时间的培训)，采用更加复杂精细的招募和雇佣方法(如测试和有效的面试)，同时也更多地使用自我管理团队。而这些采用高绩效工作系统的工厂的总体绩效水平也最高，它们的盈利水平更高，运营成本更低，同时员工离职率更低。
还有一项研究对美国的一些小型钢铁厂所采取的不同战略及其相应的管理实践进行了考察。在这些小型钢铁厂中，有些采取的是低成本战略，这种战略使它们在以低价格赢得客户的同时，仍然能够保持一定的盈利。而另外一些小型钢铁厂则聚焦于差异化，即通过低价格之外的其他方式使自己变得与众不同，如通过提供更高质量的产品或者一些非常规产品来争取客户。研究表明，制定低成本战略的小型钢铁厂往往采用高度集权的组织结构，因为这样，管理人员就能够通过一条严密的命令链对组织进行控制。在这类组织中，员工在决策参与方面的程度很低，薪酬福利水平也相对较差，并且薪酬水平在很大程度上与绩效挂钩。而在那些采取差异化战略的小型钢铁厂中，组织结构更为复杂，也更为分散，在这种情况下，权力在组织中的分布也就更为广泛。这类钢铁厂往往鼓励员工参与决策，所提供的薪酬水平更高，福利也更为丰厚。与那些实施低成本战略的小型钢铁厂相比，实施差异化战略的小型钢铁厂往往有更高的生产率、更低的废品率以及更低的员工离职率。显然，这类企业的实践就是高绩效工作系统。
此外，有些研究也会采用高绩效人力资源管理实践或高绩效组织的说法，但其内涵与高绩效工作系统其实基本是一致的。例如，一项研究对2800多家公司进行调查的结果也显示，高绩效人力资源管理实践能带来更高的生产率、质量、销售额以及更好的财务绩效，并且当这些高绩效人力资源管理实践与新技术结合使用的时候，绩效改善更为明显。这里的高绩效人力资源管理实践实际上是高绩效工作系统之意。美国劳工部也列出了高绩效工作组织的一些重要特征，如多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。这些特征实际上也是高绩效工作系统的内容。
这些对于高绩效工作系统的研究有助于企业发现高绩效和低绩效组织之间在人力资源管理系统方面存在的显著、可量化差异，从而为一个组织在人力资源管理方面实施标杆管理奠定了坚实的基础。而所谓的标杆管理，实际就是指通过分析和比较高绩效组织与本组织之间所存在的重要差异，明确高绩效组织的哪些政策和实践使它们变得更为优秀，这样就可以确定本组织可以通过在哪些方面进行改进而提升本组织的有效性。
最后，需要指出的是，高绩效工作系统并不是对人力资源管理各种职能的简单组合，它特别强调一些特定的人力资源管理方法和思路。例如，一些研究者强调，培养员工对组织目标的高承诺度以及高投入度是确保高绩效工作系统发挥作用的重要条件。而一些研究者对高绩效工作系统的定义就是：“一种试图激发员工对组织目标的承诺度和投入度，从而使员工的行为达到自我规范和约束的状态，而不是被处罚及压力控制的人力资源管理方法”。因此，人依然是高绩效管理系统中最为重要的因素。近年来，高绩效工作系统研究越来越强调，作为一个整体的招募、甄选、培训及其他人力资源管理实践就是要努力塑造一支训练有素的高度授权、自我激励以及具有灵活适应性的员工队伍。那么，为什么高绩效工作系统越来越强调员工队伍应当具有这样一些特征呢?这与员工队伍所发生的一个重要变化即知识型员工的出现有很大关系。
对于知识型员工的依赖使得越来越多的组织必须在员工个人、团队以及整个组织层面上促进学习，并且学会运用学习成果。而这就对组织提出了创建学习型组织的要求。所谓学习型组织，就是指组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视和支持终身学习的文化。在一个学习型组织中，员工不仅能够获得培训资源，而且会受到与同事共享知识的鼓励。从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。他们必须致力于学习并且愿意分享所学到的东两。而管理人员在识别培训需求和鼓励思想观点共享方面也扮演着积极的角色。组织的信息系统在促使学习活动发生方面扮演着重要的角色，它能够捕获知识，即使是在提供某种知识的员工个人已经离开组织的情况下，也仍然能够获取这种知识。学习型组织通常具有以下几个方面的_关键特征：
第一，致力于持续学习。每位员工和每一个员工群体都会努力收集信息，并且将这些信息应用到决策过程之中。许多组织的持续学习过程所要达到的目的就是提高质量。而要想持续不断地学习，员工就必须理解他们所参与的整个工作系统、各职位之间的关系、他们所承担的工作单元以及作为一个整体的组织。如果员工能够持续不断地学习与工作系统有关的知识，就会增强自己改善绩效的能力。
第二，知识共享。为了创建学习型组织，组织面临的一个挑战就是将培训的重点从仅仅传授技能转向更大范同内的知识获取和共享。培训被视为组织对人力资源的一种投资，因为它会提升员工对组织的价值。此外，培训内容也应当与组织目标联系起来。人力资源部门厅可以通过设计符合这些标准要求的培训计划来支持学习型组织的创建，他们还可以帮助组织创建能够创造、获取以及共享知识的各种系统。
第三，普遍采用批判性和系统性的思维方式。当组织鼓励员工看清楚各种想法之问的关系，检验提出的各种假设，同时观察自己的行动所产生的结果时，就能够达到这种状态，组织还可以建立一套有助于鼓励员工和员工团队采用这种新的思维方式进行思考的报酬系统。
第四，具有一种学习文化。在这种组织中，学习会得到管理人员和组织的奖励、促进以及支持。这种文化可以体现在组织的绩效管理系统和薪酬结构当中，它们可以对那些收集和分享了更多的知识的员工提供奖励。学习文化能够通过创造出一系列条件来方便管理者鼓励员工机动灵活地工作和勇于尝试。这种组织会鼓励员工承担风险和进行创新，所以它不会立即对那些未能达到预期效果的想法进行惩罚。
第五，重视员工。这种组织能够认识到员工是其知识来源，因此非常关注确保每一位员工都能得到开发，并且保持身心健康。
(二)人才管理
20世纪末，随着经济全球化步伐的加快以及信息技术尤其是网络经济的迅速发展.企业经营环境的不确定性增强，企业问的人才竞争越来越激烈，人才吸引和保留问题引起了企业的高度重视。麦肯锡公司在1997年完成的名为“人才战争"的专题研究以及2001年在哈佛商学院出版社出版的同名论著，进一步推动了企业对人才管理问题的重视。人才管理问题的提出最初与外部环境变化导致企业招募员工尤其是招募人才的难度增大有直接的联系，后来逐渐发展为一种超越按照职能模块分工的传统型人力资源管理的新思维和新实践。
1.人才管理的内涵
尽管人才管理最初起源于人才战争引起的组织对人才招募工作的重视，后来逐渐发展成为一种涉及范围更大的管理实践，包括人才的吸引、保留、开发以及调整和使用等几个方面.基本上能够涵盖人力资源管理的各种职能。所谓人才管理，就是指企业为吸引、留住、开发以及激励具有高技能的员工和管理者而采取的系统性的、有计划的战略性措施。另外一种定义是，人才管理是一种更具整体性和延伸性的人力资源规划，其目的在于通过综合运用各种人力资源干预手段来强化组织能力，同时推动组织战略经营重点的达成。总的来说，人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。例如，美国人力资源专家卡佩里指出，人才管理主要着眼于预测组织未来的人力资源需求，然后再设法通过制定相应的人才吸引以及人才保留计划满足组织的这种需求。美国联邦政府人事管理署(OPM)也指出，人才管理的两个关键成功要素是人才招募和人才保留。人才管理的作用就在于确保联邦政府各个机构能够在正确的时间、正确的地点获得拥有正确技能的人。
人才管理与传统的人力资源管理的一个显著区别在于，它要求组织存人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性、主动性和灵活性，能够针对外部环境变化作出更为快速的反应。同时，它试图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原则，将各种人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝链接，以确保组织通过吸引、保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图。在实践巾，新的人才管理信息系统是推动人才管理运动的主要力量之一。目前，为了帮助组织更为灵活地获取各类人才、了解人_才的详细情况及其动向，实现人才的动态匹配，在国际上已经有一大批人才管理软件应运而生，并且在很多组织中得到广泛的运用：这种软件和信息系统能够把与人才管理有关的各种系统组件，如招募系统、学习管理系统、继任计划系统、绩效管理系统以及薪酬系统等，以组织的战略目标为中必整合在一起，从而使存储于这些组件中的数据能够实现无缝对接和及时更新。
关于人才管理巾的“人才”到底应该是哪些人，尽管也存在一些分歧，但总的来说，作为人才管理对象的人才通常具有以下两个方面的重要特点：
第一，人才不是抽象的，更不是绝对的。对人才的概念可以从宏观和微观两个层面来界定，例如，我国在2010年发布的《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020年)》中是这样定义的：“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源。”但在组织内部的人力资源管理中，人才却是与微观层面的组织和具体的职位相联系的，它不是从社会的层面来对人才进行判定。组织在不同的时期、不同的发展阶段以及不同的战略导向之下，所需要的人才类型也是不同的。比较普遍的一种观点是，人才管理的对象应当是那些具有较高的当前价值或潜在价值的员一厂，尤其是会对组织的成功产生重要影响的关键岗位的填补者。换言之，对人才进行评价的重点在于绩效和潜力两个方面，绩效关注的是过去和现在，而潜力关心的则是未来。例如，英国人力资源管理协会就指出，人才指的是那些能够为组织绩效带来特殊贡献或具有特殊价值的人，其中既包括能够在当前作出特殊贡献的人，又包括那些因展示很高潜质，从而能在长期为组织作出贡献的人。美同联邦政府人事管理署(OPM)也认为，人才管理的核心是管理那些对组织使命达成具有重要作用的职位的当前任职者以及潜在的胜任者，而非全体员工，因为人才管理是“一种通过执行和维护各种口及引、获取、开发、晋升以及保留高质量人才的计划，来解决胜任能力差距——尤其是对组织使命极为关键的职位上存在的胜任能力差距——的系统"。
第二，人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工(A类人才)，还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工(B类人才)。招募和留住绩效水平最高的20%左右的A类人才固然重要，但随着知识型工作的不断增多，组织已经不能再忽略大量B类人才所能发挥的作用，因为研究表明，顶级人才在一个有活力的内部员工网络中会变得更加有效。为了让A类人才充分发挥自己的潜力，就必须有大量的B类人才提供有力的支持和配合。总之，人才不是指最优秀或最重要的少部分员工，相反，它囊括了能够在当前或未来为组织作出重要贡献的在员工队伍中占相当大比例的各种人才。
2.人才管理的主要内容
第一，构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。在复杂多变的市场环境下，企业应当抛弃落后的被动反应型员工队伍管理方式，持续、适时地收集关于劳动力人口结构以及劳动者的态度、行为和技能变化等方面的信息，建立并不断更新包括员工的技能和兴趣等内容的人才数据库，动态运用这种数据库来进行人才匹配。同时，企业不仅要帮助员工为胜任某个未来角色提前作好准备，还需要为员工的发展创造新的工作机会。由于未来需要的员工类型更加多元化，企业必须考虑建立各种不同类型的雇佣关系，与招募机构以及大学、军队等各种专业机构建立紧密联系，通过临时就业服务机构、专业组织甚至在线网络获取各种员工。此外，企业还必须学会如何管理非全日制工作、灵活时间工作、临时性工作、远程工作、职位分享、随时待命工作、渐进式退休等各种新型工作形式。同时，为了缩短填补职位空缺所需的时间，企业还需要学会运用综合性、战略性的员工筛选方法去找到最好的人才。
第二，形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制。20世纪80年代以来兴起的零库存生产技术和供应链管理的基本原则，对于应对人才供求两个方面出现的不确定性非常有帮助。换言之，企业可能需要努力建立一种具有以下特点的人才“零库存”模式：
(1)同日寸利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险，并保持适当的平衡。南于企业很难准确预测未来人才需求变化，因此明智的做法是，自己培养大部分人才，留出部分人才缺口，在必要时通过市场购买方式解决。在采取人才购买战略时，企业还应借鉴供应链管理的一个有用原则，即不依赖一家供应商，而是建立多种购买渠道。
(2)适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才。在人才管理方面，南于预测未来人才需求的难度非常大，因此，企业可以分批次地雇用以及动态培养和开发人才，而不是一次招募和雇用很多人才，这样就可以避免因预测失误而损失培训开发成本。
(3)降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报率。在人才忠诚度下降的情况下，企业还可以设法通过降低培训开发成本来提高人才投资同报率。通行的做法是要求员工分担培训成本。此外，很多大型分权组织还应当考虑整合培训和人才开发功能，避免重复设置机构和分散力量，通过规模化降低人才培养成本。在员工离职后继续与他们保持联系的做法也有助于在需要时相对容易地获得现成的人才。
(4)通过平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资。企业应注意避免单方面为员工安排工作和进行职业开发，而采用内部职位空缺公告栏或内部人才市场的做法，让员工自己申请晋升或组织内部调动的机会，白行挑选对自己最为理想的项目或工作任务安排。此外，企业还可以客户化地定制总报酬组合，赋予员工更多的报酬选择权。即除了传统的弹性福利之外，员工还可以选择工作任务和工作地点、受训时间和培训经费的使用、工作时间的弹性安排等。这样有助于企业在不增加太多预算的情况下吸引、激励和保留更多的员工。
第三，建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化。
(1)面对当前新的市场环境和劳动力队伍多元化的新特征，企业必须为不同类型的员工提供令人信服的为自己工作的理由。由于不同年代、性别、文化背景和地区的员工可能会有不同的价值主张，因此，企业可能需要针对不同员工群体的价值观、抱负以及期望等塑造不同的雇主品牌，而不是像过去那样，仅仅建立一种员丁价值主张，塑造一种雇主品牌。
(2)企业必须转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导。中高层管理人员的角色不再是简单地发号施令，而应将重心放在传播组织使命、激励员工等方面。例如，确保员工理解怎样才能对组织的使命作出贡献;对知识分享进行奖励;指导员工进行信息收集和处理;帮助他们成为自我领导者等。这种分散、民主型的决策将会使组织结构更加灵活和扁平，同时使职位描述更加富有弹性，从而有利于充分挖掘员工的知识和经验，缓解人员短缺所带来的负面影响。
(3)企业还需要建立统一、平等且富有同情心的组织文化。组织文化一方面必须关注员工的最基本的和个人的工作需要，强调人性、尊重、尊严，强调员工应当有机会参加有意义的工作并且能够得到认可。另一方面，也要推行集体主义价值观，强调对集体性的贡献提供报酬，建立共享的目标、标准、努力方向以及共同利益。此外，在多元化背景下，企业还应当建立一种没有歧视的文化，设法为员工保持工作和生活之间的平衡以及缓解因工作保障性下降所带来的压力提供更多的便利。
第四，加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理。
(1)对相对独立的各种人力资源职能加以整合，强化各种人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用。大部分组织的人力资源部门都是根据职能模块设计的，各个模块都有自己的目标、衡量指标以及预算且相对独立运行，这种情况非常不利于组织调动各种资源来吸引和留住人才。而现在，企业则必须采用一种视野更为开阔和更加具有战略性的方法实现各种人力资源管理职能之间的整合，达到良好的内部一致性和外部一致性。
(2)将员工管理流程整合到标准的企业流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任。人才管理就是要将人才作为企业经营成功的一个必要因素来对待，因此必须将人才管理纳入企业的经营战略，融入日常管理实践。人才的吸引和保留不是人力资源部一个部门的事情，必须让直线管理者意识到，人才管理是他们每天都必须完成的一种持续性活动，有效的人才管理与提高生产率和产出以及降低成本等目标的实现是息息相关的。为此，企业可能需要建立一个衡量以及奖励和认可管理者在人才管理方面取得的卓越成绩的体系，以引导管理者正确对待人才管理，不断开发和管理好自己的下属。
(3)将企业的经营战略转化为详细的人才战略，改善人力资源管理流程，同时提高人力资源管理专业人员的经营意识。大多数人力资源专业人员工作者都过于专注于制定和管理标准化的人力资源管理流程，在影响经营战略以及为其他管理人员提供支持方面没有发挥出应有的作用。今后，人力资源管理部门应当更加深入地理解不同员工群体的需求，创造并界定出各种不同的员工价值主张，制定清晰的人才战略，同时营造一个良好的内部人才市场。此外，人力资源管理者还必须获得更为丰富的经营知识，因为有效的人才管理要的是结果，它的最终衡量指标是组织在人才管理方面的投资回报率，而不仅仅是人才管理活动本身。
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