2019年03月13日 栏目首页
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第一部分 组织行为学
第三章 组织设计与组织文化
第一节 组织设计概述
一、组织设计概述
(一)组织设计的基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两个方面：
1.组织结构设计
组织结构设计通常可以分为两种情况：一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计;二是对现有企业的组织结构设计，它是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。
2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称为动态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只关注组织结构设计方面的研究。现代的组织设计理论是动态的，同时关注组织结构设计和运行制度设计两个方面的研究。
(二)组织结构设计
1.组织结构的定义
企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系、这个定义包含了以下三方面：
(1)组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
(2)设计组织结构的目的是实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段。
(3)组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
因此，组织结构又可称为权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有：
(1)职能结构：达到企业目标所需完成的各项业务工作及其比例和关系。
(2)层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
(3)部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
(4)职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
组织结构包含三个要素：①复杂性，指任务分工的层次、细致程度;②规范性，指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度;③集权度，指决策权的集中程度。这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。
2.组织结构设计的主要参数
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。
(1)组织结构的特征因素。描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。要了解一个企业的基本情况，就必须了解其组织结构的各方面特征。组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。组织结构的主要特征因素包括以下十方面：
1)管理层次和管理幅度：管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理层次是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每个组织等级就是一个管理层次。一个企业的管理层次的多少，表明其组织结构的纵向复杂程度。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次与管理幅度的关系密切。首先，两者存在反比的数量关系。同样规模的企业，加大管理幅度，管理层次就会减少;反之，管理层次就会增多。其次，管理幅度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
2)专业化程度。组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。
3)地区分布。地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。一般来说，地区分布越广，管理的复杂程度也就越高：
4)分工形式。分工形式，即企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有：职能制(按职能分工)、产品制(按产品分工)、地区制(按地区分工)以及混合制等。
5)关键职能。关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。不同的企业可能具有不同的关键职能。
6)集权程度。在集权程度高的组织结构中，企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中，如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层，则其组织结构集权程度较低，或分权程度较高。
7)规范化。规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。在一个高度规范化的企业中，工作内容规定得很详细，对于相同的工作职务，无论人员更换与否，都不影响工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。
8)制度化程度。企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企业中，各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化，上下左右间的信息交流也较多采用书面文件的方式，而在制度化程度低的企业中，各项工作和活动没有正式的制度，决策往往是口头决定或不成文的，相互间的信息交流也以口头方式为主。
9)职业化程度。职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。如果企业中的多数员工需要较高的文化程度，或需要经过较长时间的培训才能胜任工作，那么职业化程度就较高。通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。
10)人员结构。人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。
(2)组织结构的权变因素。除了上面提到的特征因素之外，影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境，即组织结构的权变因素。不同的企业，以及同一企业的不同发展阶段，其外部环境和条件都会有所不同。企业应该根据各白面临的外部环境来设汁相适应的组织结构，这就是组织设计的权变观点。影响组织设计的主要权变因素有：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
(三)组织设计的程序
组织没计一般按以下八个步骤进行：
(1)确定组织设计的綦本方针和原则。例如，确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制等。
(2)进行职能分析和职能设计。职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体没计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。职能设计是否正确合理，决定了整个组织是否能够顺利有效地运转，因而，它是组织设计过程中的首要工作。
(3)设计组织结构的框架。设计组织结构的框架，即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。这一步是组织设计的主体工作。框架设计可采用自下而上和自上而下这两种方式进行，但在实际设计过程中，往往将上面的两种方法相结合，相互修正，经多次反复才最终将设计框架确定下来。
(4)联系方式的设计。联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之问的协调方式和控制手段。前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分，而联系方式的设计却是将这些组成部分连成整体，是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。
(5)管理规范的设计。规范设计是进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求(管理工作的标准)和管理人员应采用的管理方法等管理规范。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。
(6)人员配备和培训体系的设计。要保证组织结构运行，离不开组织结构实施和运行的主体——“人”。一般来说，在组织设计中不必先考虑企业现有人员的具体情况，而应在确保组织结构运行的前提下，对人员的配备进行设计。而在人员配备设计实施时，要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。
(7)各类运行制度的设计。运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度、人员招聘制度、培训与开发制度等，其目的是确保组织结构的正常运行。
(8)反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，需要不断地反馈和修正，以适应新的情况。
二、组织设计的类型
组织设计的类型多种多样，但常用的有以下三种：
(一)行政层级式组织形式
20世纪初，德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一个科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。马克斯·韦伯认为，理想的组织形式就是科层(官僚)制，强调权威与等级、规章与规范。相对来说，行政层级式组织形式较为复杂。
1.行政层级式的决定因素
(1)权力等级。权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，与一个人在等级中的级别有关。在行政层级模式的组织中，由于权力集中程度高，所以很重视权力等级。
(2)分工。分工是指对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。
(3)规章。规章是组织中一些正式的书面规定，规定着组织成员一些允许和不允许的行为。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章义会限制个体的自主性。
(4)程序规范。程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。程序规范往往是由诸多需要按特定顺序去执行的规章条例组成的。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。但不同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同，对规章和程序的侧重程度会有所差别。
(5)非个人因素。非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性，例如，性别、籍贯、信仰、民族等个人属性不能作为招工的取舍根据。
(6)技术能力一技术能力是指个人技术、个人绩效的等级，可以用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。
2.行政层级形式的适用范围
行政层级组织形式在复杂/静态环境中最为有效。复杂/静态环境是相对稳定不变的，管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的解决方法。行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。
(二)按职能划分的组织形式
按职能划分的组织形式，起源于20世纪初法国的组织理论专家法约尔在担任煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，所以，这种组织形式又被称为“法约尔模型”。它是一种按职能来划分、组织各个部门的组织形式，通常称为“职能制结构”。
1.职能制的主要特点
(1)职能分工。职能制组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。
(2)直线一参谋制。职能制组织往往实行直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。
(3)管理权为高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导才能纵观全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是厂长或总经理。
2.职能制的优点
(1)按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
(2)职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用。这种形式也适合于发展专家及专门设备。
(3)各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
(4)每一个管理人员都同定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门问的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
(5)管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3.职能制的缺点
(1)狭隘的职能观念。按职能划分会导致一种狭隘观点的产生，只注重整体工作中的某个部分，而不是将组织的任务看作一个整体。
(2)横向协调差。高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗，使得职能部门之间的协调比较困难。
(3)适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门间的横向协调困难，而且使彼此间的信息沟通受到阻碍，造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。
(4)企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加上企业经营决策权又集中在他们手中，造成高层领导的工作负担十分繁重。
(5)不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4.职能制的适用范围
职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。在这种环境中，很少有意外事件发生，管理部门的主要作用在于确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
(三)矩阵组织形式
矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，也建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式，简称为“矩阵结构”、矩阵结构形式如图3-1所示。
矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源两者之间的一种平衡。单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。单纯围绕产品进行组织义可能降低对所需职能的专业化要求。矩阵组织形式可以有效解决这两方面的问题。
1.矩阵组织形式的主要特点
(1)一名员工有两位领导。例如，参加项曰的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导;在执行具体规划任务方面，接受项目经理的领导。
(2)组织内部有两个层次的协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理(或项目经理)与职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合。只有低层次的协调无法解决分歧时，才由上级主管人员进行高层次的协调。
(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。例如，产品部门(或项目小组)可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务再另行组织新的部门(或小组);有时也可以长期不变。
2.矩阵组织形式的优点
矩阵组织形式容许多个中心存在，这样，一方面可以迅速发展新产品，对技术质量的不断变化作出反应;另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。具体来说，矩阵组织形式有以下优点：
(1)有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，这样有利于沟通信息，促进职能部门之间的协作。
(2)有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可以把各种专业人员调集在一起，做到集思广益、各尽其能，有利于任务的顺利完成。同时，又可灵活机动地根据新任务，调集相关的专业人员。因此，这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
(3)有利于减轻高层管理人员的负担。由于矩阵结构内部有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划，并对执行情况进行监督。
(4)有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而产品部门则肩负开拓与创新的使命。只要赋予这些部门相应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，全面实现企业的整体目标。
3.矩阵组织形式的缺点
(1)组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。这常常会给开展正常工作带来困难。
(2)双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。这在一定程度上会抵消矩阵结构带来的好处。
(3)机构相对臃肿，用人较多。
4.矩阵组织形式的适用范围
矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。在复杂/动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往而临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题的解决需要多种类型的技术知识和专业判断。而矩阵组织形式显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。
矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业，例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
(四)其他组织形式
除了以上三种基本的组织设计形式外，还存在着其他类型的组织形式：
1.事业部制形式
事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集巾决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位，对公司负有完成利润计划的责任，同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。
事业部制组织形式的优点表现在：①有利于总公司的高层管理者摆脱具体管理事务，集中精力进行战略决策和长远规划。②增强企业的活力。事业部制是一个较为完整的生产经营管理系统，在公司政策允许的框架内独立运行，从而增强了事业部管理层的积极性，也提高和锻炼了各事业部内人员的领导能力。同时，各事业部制之间也有比较、也有竞争。这样，就增强了企业的活力。③有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。公司设置多个事业部，生产、经营种类繁多的产品，实际上形成大型联合企业，而每个事业部又可以集中精力生产、经营一种或几种产品，或只生产某些零配件，实行高度专业化。这样，公司就能组织高度的专业化生产，便于提高生产效率。
当然，事业部制组织形式也存在着缺点：①容易使各事业部只顾自身的利益，削弱整个公司的协调一致性。②公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本。
事业部制组织形式的适用范围包括：产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
2.团队结构形式
团队已成为目前组织工作活动最流行的方式。当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
在小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式。而在大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。这样既能增加行政层级组织形式标准化的好处，提高运行效率，又能因团队结构形式的存在而增强灵活性。但团队结构形式也存在着一些问题，诸如团队与团队成员原来所属职能部门之间的矛盾、团队内部的考核和激励机制、不同团队之间的协调与整合等。
3.虚拟组织形式
“可以租用，何必拥有?”这是虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模较小、但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度高，但部门化程度低或根本就不存在一虚拟组织也被称为哑铃型组织，即两头(营销、研发与技术设计)大，中间(生产制造)小。例如，戴尔计算机公司，没有生产工厂，只是从别的公司买来零部件进行组装销售。这种组织形式的主要优势在于其灵活性，但不足之处是公司管理层对公司的主要职能活动缺乏有力的监控。
4.无边界组织形式
通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”这个词，用米描述他理想中的通用公司的愿景。无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，减少或取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织是打破组织结构的各种边界而形成的新型组织，它并不意味着组织中原先各种界限的完全消失，而是将组织的各种边界模糊化，实现组织中信息的有效传递和共享，达到提高工作效率和激励创新的目的。尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态，但它在这个方面已取得了巨大进展。
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第二节 组织文化
一、组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，组织义化就是指组织成员的共同价值观体系，使得组织独具特色，区别于其他组织。
二、组织文化的影响因素
组织义化是从最高管理层树立的典范发展而来，在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。同时，工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用，促成组织义化的形成。此外，外部环境也是影响企业文化的一个重要因素。
三、组织文化的功能
组织文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。具体而言，组织文化具有以下六个作用：
(1)导向作用。组织文化的导向作用，是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。同时，也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层，使得整个组织朝一个特定的方向发展。
(2)规范作用。组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度，从而使组织上下左右达成统一、和谐与默契。
(3)凝聚作用。组织文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在一起，使得组织产生一种凝聚力及向心力。组织文化能够把员工个人的思想情感、命运与组织的安危紧密联系起来，对组织产生高的归属感和认同感，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘苦、共命运。如果说薪酬和福利形成了凝聚员工的物质纽带的话，那么，组织文化则形成了凝聚员工的情感纽带和思想纽带。
(4)激励作用。组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视、受到尊重的文化氛围，以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而不断进取、勇于献身。
(5)创新作用。建立具有鲜明特色的组织文化，是组织创新的一个重要方面，是激发员工创新精神的源泉和动力。建设积极的、富有个性和特色的组织文化，是组织独特风格和特色的主要体现，是激励员工创造性、积极性的巨大动力，也是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。
(6)辐射作用。组织文化的建立，组织形象的树立，除对本组织产生很大影响外，还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响，在提高组织知名度的同时，构成社会文化的一部分，因此，组织文化具有巨大的辐射作用。例如，可口可乐已成了美国文化的一部分，同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。
四、组织文化的内容和结构
1.组织文化的内容
以下七个方面的特征是组织文化的本质所在，即组织文化的具体内容：
(1)创新与冒险：组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。
(2)注重细节：组织期望员工做事缜密，善于分析和注意细节的程度。
(3)结果导向：组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上，而不是强调实现这些结果的手段和过程。
(4)人际导向：组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。
(5)团队导向：组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。
(6)进取心：组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。
(7)稳定性：组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。
以上每一个特点都表现为一个从低到高的连续带。从这七个方面来评价组织，就能得到组织文化的全貌，从中可以反映组织成员对组织共同的理解与认识、在组织中的做事方式，以及成员应有的行为方式等。
2.组织文化的结构
组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。
(1)物质层：这是组织文化的表层部分，指的是企业的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显的标识，往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。
(2)制度层：这是组织文化的中间层，又称组织文化的里层，主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。
(3)精神层：这是组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自身组织文化的主要标志和标准。
组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
五、组织文化的类型
美国学者桑南菲尔德提出了一种分类方法，可以帮助我们认识组织义化之间的差异，了解个体与组织文化匹配的重要性。他把组织文化分为以下四种类型：
(一)学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
(二)俱乐部型
俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联邦快递、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
(三)棒球队型
棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人巾寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
(四)堡垒型
堡垒型组织着眼于公司的生存。这类组织以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力保证企业的生存。这类组织的工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
六、组织文化与组织设计
组织设计影响组织文化的形成。在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公平、自由参与的组织文化。在进行组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，并进行适合于这种文化发展的组织设计，具体表现在以下几方面：
(1)组织的制度化。组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨。这虽然可保证效率，但也容易造成保守和墨守成规。如果企业想要鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。
(2)组织的规范化。组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性，促进组织文化建设。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织义化。
(3)组织的管理层次。管理层次多、结构复杂的组织，不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织，则有利于上下级之间的沟通，表现出灵活、开放的特点，从而鼓励员工进行独立决策。
(4)集权程度。与管理层次类似，集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，而集权程度低的组织有利于培养平等、合作、参与的文化。
(5)招聘制度。一般来说，员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化;反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
(6)绩效评估体系。强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合时宜的。如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上，而不是以成败论英雄，这样才不至于降低员工创新的热情。
(7)薪酬制度。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的绀织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施
一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
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第三节 组织变革与发展
一、组织变革概述
(一)组织变革概念
组织变革是指组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。外部环境包括政治、经济、技术、社会、心理环境等;内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
一个组织究竟在什么时候或情况下需要进行变革呢?美国管理学家两斯克认为，当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。
(二)组织变革的方法
组织是由任务、结构、技术及人员等因素构成的复杂系统。而这些构成因素又相互作用、相互影响，形成一个动态的系统。所以，组织变革可以从多个方面进行，但任何一方的变革都会引起其他方面的变化。
(1)以人员为中心的变革。一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革，因为人的因素决定着组织的成败。所谓人员的变革，就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。
(2)以结构为中心的变革。组织是一个与内外环境不断相互作用的动态系统、为了适应环境不断变化，组织内部结构需要不断分化和统合。这种分化与统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
(3)以技术为中心的变革。技术的改变对一个组织至关重要。所谓技术变革，就是通过对组织工作流程的再设计，完成组织曰标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革的目的。
(4)以系统为中心的变革。组织是一个相互依存、相互作用的系统，牵一发而动全局。无论是人员变革，还是结构变革，或是技术变革，都不是孤立的，都会影响到其他方面。因此，必须以系统的观点来考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，必须注意到它对其他因素的影响。同时，还应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。只有这样，才能提高组织的总体效率，促进组织的发展。
(三)组织变革的程序
为了使组织变革能够取得最大的成效，变革程序是必要的。关于组织变革的程序，尽管有不同的看法，但在内容上又有相似之处。归纳起来，变革程序包含以下四个步骤：
(1)确定问题。当组织变得没有活力或无效率时，管理层应当研究和分析造成这种状况的原因。通过分析，找出各种问题并确定其重要程度。确定问题可以通过情报系统提供的信息，对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法进行分析，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。
(2)组织诊断。确定问题之后，组织可借助许多工具和方法，对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能应付环境的变化，并进一步确定问题的实质。常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
(3)实行变革。实行变革必然会受到来自各方面的阻力。因此，为了实行变革，首先要进行宣传和动员，提高组织成员对变革意义的认识，尽量使全体成员都能积极参与到变革中来。在此基础上，就要着重研究和制订切实可行的变革计划。一般而言，在变革计划制订之后，先在部分部门进行试行，待取得经验后再全面展开。
(4)变革效果评估。变革的成败取决于变革效果。因此，在变革实行的过程中，必须重视变革效果的反馈，并对反馈的结果进行研究分析，不断整理变革中出现的问题，以使变革顺利进行，最后达到变革的目的。获得反馈信息和对变革效果进行评估，同样要采取前面所提到的一些心理学的调查方法。
二、组织发展概述
(一)组织发展的含义
组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。组织发展的概念注重的是人性与民主因素，至于权力、控制、冲突、压力等观念，则被相对排斥在外。组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：
(1)对人的尊重：认为员工是负责、明智、关心他人的，有自己的尊严，应该受到尊重。
(2)信任和支持：主张建立新型、有效而健康的组织，形成信任、真诚、开放和支持的氛围。
(3)权力平等：不强调等级权威和控制。
(4)正视问题：不把组织中的问题掩蔽起来，公开问题，让员工们发表意见。
(5)鼓励参与：鼓励员工参与决策和改革，发挥其主动性。
(二)传统的组织发展方法
传统的组织发展方法可以概括为两种类型：结构技术和人文技术。
1.结构技术
结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是影响工作内容和员工关系的技术。例如，可以合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员公的工作自主性;也可以对工作进行再设计，使工作变得更具挑战性、趣味性等。
2.人义技术
人义技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：敏感性训练、调企反馈、质量圈、团际发展等。
(1)敏感性训练：敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，由一位专家做顾问，讨论他们自己以及相互之问的交互作用。团体注重的是相互作用的过程，而不是讨论的结果，因为训练的目的在于使团体成员通过观察和参与而有所领悟，了解自己，了解自己如何看待别人以及别人如何看待自己，了解人与人之间如何相互作用，并借此表达自己的思想、观念、态度、通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的。
(2)调查反馈。调查反馈是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工在认识上的差异。通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。调查的内容涉及决策方法、沟通的有效性、部门间的协调及对组织、工作、同事和上司的满意程度等。调查结束之后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，鼓励发表不同的意见，以试图寻找出解决问题的办法。但在讨论过程中，要遵循对事不对人的原则。
(3)质量圈。质量圈是员工参与计划的一种形式，其实质的内涵是：企业中多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决办法，然后将这些提议送交给高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。在日本，曾经有数百万员工参加了质量圈，每年能够节约数十亿美元的成本。为了完成一项成功的质量管理项目，企业必须设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛。此外，还必须选出一个称职的项目管理者，并把项目目标告知所有相关人员，而且项目的所有参与人都必须接受有关质量圈的培训。
(4)团际发展(或称群体间关系的开发)。团际发展旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。尽管有不少方法可以改善团体间关系，但最常用的方法是，由冲突的两个团体分别讨论，列出它们各自对自己的认识，对对方的认识和不满提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商，找出解决问题、弥合差异、改善关系的方法。
(三)现代的组织发展方法
典型的现代组织发展方法有全面质量管理和团队建设。
(1)全面质量管理。全面质量管理是20世纪90年代初在组织管理上最流行的一种技术革新方法。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本增加，以此来满足顾客的需要，甚至经常超出顾客的期望要求而采取的一系列管理措施。全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。
要达到全面质量管理的这些要求，变革必须根植于企业最根本的部分，即组织文化。文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。组织的文化必须支持全面质量管理。除此之外，挑选员工也是一个重要环节，只有具有高度责任感的员工才能符合全面质量管理的要求。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持;全面质量管理规划需要从上向下推行，并持续地从下向上付诸实施。
(2)团队建设。组织是一群人集合在一起为了共同的目标而协同工作，它的绩效取决于所有人的努力与合作，因此，团队建设是很重要的。一个好的团队具有四个方面的特征：规模小，能力互补，有共同的意愿、目标和工作方法，情愿共同承担责任。而要建立一个好的团队就必须进行团队建设。
团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，双管齐下则效果更好。举例来说，针对工作的方法通常包括目标设定、发展团队成员之间的人际关系、明确每个成员的角色和责任的角色分析以及团队工作程序分析这几个步骤。具体的做法是：先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及优先顺序上达成共识。接着，各个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同。最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。这种方法可以提高全体员工对工作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。
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