2019年03月13日 栏目首页
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第一部分 组织行为学
第二章 领导行为
第一节 领导理论
领导指的足一种影响群体、影响他人以达成组织日标的能力。领导有两个基本的特点：首先，领导必须具有影响力，因为领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标。其次，领导还必须具有指导和激励的能力，也就是说在帮助个体或群体确认目标，并且激励他们达到一定目标的过程中起着重要的作用。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。例如，组织中的各层管理人员的影响力来源于组织的任命。影响力也可以从其他方面获得，例如，具有与工作相关的专门技能或才能，也同样可以成为影响力的来源。因此，影响力不仅是管理者才具有的能力，而且它还可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。例如，饭店里面有最丰富的经验和最好的人际技能的服务员可以对其他服务员产生影口向力;生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。
一、特质理论
美国著名的历史学家托马斯·卡约尔曾经说过：“世界的历史就是伟人的历史。”受到这种观点的影响，早期的心理学家在看待领导问题的时候往往从特质论入手，把研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上，提出了一系列的理论。
传统的特质理论认为，领导者具有某些同有的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。从20世纪30年代开始，心理学家对特质论进行了大量的研究，但是结果却并没有找到一些特质因素，总能将领导者和非领导者、成功的领导和失败的领导进行区分。这表明，试图找到一组独特的特质来鉴别成功的领导者的努力是失败的。但是还有研究表明，有一些特质，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等，是与成功的领导者正相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
对于领导者到底应该具有哪些特质，美国心理学家吉伯认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。与吉伯的思路相似，美国管理心理学家斯道格迪尔进一步扩大了特质的范围，他认为领导者应该具有下列特质：对所完成的工作具有责任感;在追求目标的过程中充满热情并且能够持之以恒;解决问题时勇于冒险并富有创新精神;勇于实践;自信;能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
特质理论由于存在以下一些缺陷，所以在解释领导行为方面并不十分成功，它的不足表现在：
(1)忽视了下属的需要：具有某种特质的领导可能适合管理某些下属，但不适合管理另一些下属。
(2)没有指明各种特质之间的相对重要性：成功的领导可能需要具备许多特质，但其中某些特质最为关键。
(3)忽视了情境因素：特质理论没有考虑到工作的结构性、领导权力的大小等情境因素的影响，因此不能解释为什么具有不同特质的领导在各自的组织中都可以工作得非常出色。
(4)没有区分原因和结果：特质与绩效之间的相关研究并不能解释是因为具有某些特质才导致成功，还是因为成功才建立了这些特质。例如，虽然研究可能发现丰富的专业知识与高的管理绩效之问有很强的相关关系，但这并不能表明到底是因为具有较高的专业知识才获得了管理的高绩效，还是因为担任了管理的职位才获得了丰富的专业知识。
二、交易型和变革型导理论
美国管理心理学家伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和变革型、交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
与交易型领导相反，变革型领导则是通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。变革型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工(如增强员工的动机)和团队(如调解团队内部的冲突)的绩效。表2-1总结了交易型和变革型领导的特征。
基于自己的研究结果，伯恩斯认为在多数情况下，交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理，而变革型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效。伯恩斯认为，通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养出的变革型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。
三、魅力型领导理论
美国管理心理学家罗伯特·豪斯在伯恩斯改变型领导理论的基础上提出了魅力型领导理论。魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
由于魅力型领导者对其追随者产生影响，因而魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈的归属感。最新研究表明，当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果将会得到进一步强化。
同其他领导理论一样，魅力型领导理论也需要进一步的研究：例如，魅力本身是一个归因现象，会随着情境发生变化。能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等，提升魅力型领导的情境既包括面临剧烈变革的组织环境，也包括对现状非常不满的追随者。也就是说对于魅力型领导的研究除了研究领导者自身的特质外，还必须考虑到领导者所处的情境，以及工作任务的性质。除此之外，魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄，也有与其相联系的非道德特征(见表2-2)。
四、路径一目标理论
路径一日标理论也是由罗伯特·豪斯提出的。路径一目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。路径一目标理论认为领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能够为员工提供满足感，这种满足感既有关于现在的，又有关于未来的。
路径一目标理论认为领导的激励作用在于：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合：第二，为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。为此豪斯确定了四种领导行为：
(1)指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
(2)支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。
(3)参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。
(4)成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
豪斯假定领导者具有变通性，能够根据不同的情况而表现出上述各种不同的领导行为。路径一目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果之间的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等。二是下属的个人特征，如经验、能力、内一外控等。
不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征。例如，下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度;而对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导则可能被视为多余的;相信自己能够控制命运的内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。
对路径一目标理论的研究支持了该理论背后的逻辑，即如果领导者能够弥补员工的个人特征方面或者工作环境方面的不足，就会提高员工的工作绩效和满意度。但是如果工作结构明确、任务清楚，员工有能力和经验处理工作，则不必浪费时间进行指导，否则会被视为是多余的。
五、权变理论
美同心理学家费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和关系取向两类。为了测量一个人的领导风格属于工作取向还是关系取向，费德勒发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表。该量表南16组形容词组成，首先让领导者回想自己所共事过的同事中最难相处、最难合作的一个同事，然后用该量表对这个同事进行评价。如果一个人对他最不喜欢的工作伙伴也川肯定性的形容词去描绘，说明他乐于和同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的;反之，则认为该领导者主要关心生产，属于工作取向型的。
费德勒认为情景性的因素可以分为三个维度：一是领导与下属的关系——主要指的是下属对领导者信任、信赖和尊重的程度;二是工作结构——主要指的是工作程序化、规范化的程度;三是职权——主要指的是领导者在甄选、培训、激励、解聘等人事工作方而有多大的影响力和权力。
通过这三个维度的互相组合，共可以产生八种不同的情景。费德勒认为，两种领导风格在八种不同的情景下有不同的效能(见表2-3)。例如，某个汽车总装生产线的班组，其工作是结构化的，其主管的职位权力非常强。如果领导者一成员关系是积极的，那么该环境更适合于工作取向的领导。
费德勒的模型表明，在高度非结构化的环境下，员工会产生模糊和焦虑感，而领导者的结构和控制则可以解决这一问题，所以结构化的方法更能够得到员丁的喜爱。在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的情况下，领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。除以上所述之外，在其他的情况下建立更好的领导者一成员关系是十分有帮助的，于是那些更关心人的、员工导向的领导者是更有效的。
六、领导一成员交换理论
我们一般假定领导者对同一团体内的成员会同样对待，持有公平的态度，但是实际情形却并非如此。领导者对待同一团体内部的不同下属往往根据其与自己关系的远近亲疏采取不同的态度和行为。有鉴于此，美国管理心理学家乔治·格雷恩及其同事提出领导一成员交换理论，简称LMX理论。领导一成员交换理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。对于同一个领导者而言，属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”困难少，能够感觉到领导者对他们的关心，一领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情，很少采用正式领导权威。有研究报告指出，在工作中“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。
格雷恩及其同事强调LMX的推进分为四个阶段：①区分领导一下属的二元探索：②对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查;③对二元合作关系建构的描述：④在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中第四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股东等外部的关系。
领导一成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程。从社会认知的角度来说，领导者们为了达成绩效曰标和更持久的变化，应该着手改变下属的自我概念。同时作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式、领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
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第二节 领导风格与技能
领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中，已经直接或者间接涉及领导风格的话题。例如，美国管理心理学家道格拉斯·麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。在接下来的几个部分中论及的研究也与领导风格直接相关。美国管理心理学家勒温的研究中分析了独裁、民主和放任风格的效果;密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效;俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关心人与工作管理;特质理论间接涉及领导风格;而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演着重要的角色;路径一目标理论划分出了指导、支持、参与和成就取向的四种领导风格：而魅力型和转换型的领导者则用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属……以上的理论可以用表2-4来概括，领导风格既可能是正性的又可能是负性的。
一、早期关于领导的研究
(一)勒温的民主与专制模式
在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了一系列有关领导行为的研究。最初的研究目的是研究儿童攻击性行为的模式，但是该研究有一个重要的副产品，即对组织行为的观察。勒温为10岁的男孩成立若干爱好者俱乐部，让他们从事制作面具和切割肥皂等生产性工作。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。
研究发现，属于独裁型领导者的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺乏感情。当独裁型领导离开或将领导氛围变得更轻松一些时，缺乏感情的儿童会转而产生攻击性。放任型领导则产牛最多的攻击性表现，民主型团体的攻击行为处在放任型和独裁型之间。
虽然将儿童的简单活动推广到成人比较复杂化，也可能存在很多的问题，而且研究中许多实验变量没有得到控制，但是这些实验是最早试图用科学的方法探索领导者风格对组织影响的研究。不同的领导风格能够在相似的组织巾产生不同的反应，在后来的理沦中得到了验证、
(二)斯道格迪尔的研究
斯道格迪尔在1948年综合1904-1947年124项特质研究，鉴别出一系列重要的领导特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。他的这一研究还发现，个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须与领导者行使职能的情境相关。该发现表明，领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动。这一研究标志着一种新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。
斯道格迪尔在1974年又发表了对于1948-1970年的163项研究的分析结果，更为恰当地指出，人格和情境都是决定领导的因素。该调查鉴别了10个与领导相关的特质，包括：推动责任和任务的完成;精力充沛和对目标执着的追求;问题解决巾的冒险和创新精神;在社会情境中主动实践的驱动力;自信和自我认同感;愿意接受决策和行动的结果;准备接受人际间的压力;愿意忍受挫折和延迟;影响他人行为的能力;为近期目标构建社会交互系统的能力。
二、俄亥俄与密歇根模式
(一)俄亥俄模式
俄亥俄大学在20世纪40年代开始了一系列关于领导的行为研究：他们使用领导行为描述问卷来分析各种团体和情景中的领导。他们的研究事先并不强调领导行为是否有效，即“好领导”与“坏领导”，而是寻找领导行为的独特方面。通过对问卷答案作因素分析，数据浓缩聚焦到两个维度上：关心人和工作管理。
关心人是指领导者注重人际关系，尊重和关心下属的建议与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高度人际取向的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每一个下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。
工作管理是指领导者为了达成目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。高度工作取向的领导者关注员工的工作，要求维持一定的绩效水平，并强调工作的最后期限。
许多研究发现，工作管理和关心人得分高的领导，比其他类型的领导(在两个维度上都低，或在一个维度上低、在另一个维度上高)更能促使员工实现高的绩效和高的工作满意度。
(二)密歇根模式
几乎在俄亥俄大学开始研究领导行为的同时，密歇根大学也在独立进行同样的工作：研究、测量与工作绩效有关的领导行为。他们通过测验、非结构化访谈等方法，也得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向和生产取向。
员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。密歇根模式发现员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关、因此该模式支持员工取向的领导作风。
与俄亥俄模式相比较，密歇根模式在维度的数量和性质上与其极为相似，因而这两种模式理论能够互相印证，具有很高的效度。
三、管理方格图
在已有的领导风格理论中，最有代表性的是美国管理心理学家布莱克和默顿的管理方格理论以及赫西和布兰查德的生命周期理论。
管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格(如图2-1所示)，方格的纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。这与俄亥俄模式中的关怀(Consideration)和创制(Initiating Structure)维度以及密歇根模式中的员工取向和任务取向相对应。
在方格中有5种基本风格，描述了关心人和关心任务的交互作用。位于坐标(1，1)位置的领导风格称为“无为而治”，管理者既不关心任务，又不关心人。相反，(9，9)既关心任务，又关心人，被该理论认为这是最理想的领导风格。还有诸如(5，5)的“中庸式”领导风格，对人极端关注的(1，9)“乡村俱乐部”领导风格，以及对任务极端关注的(9，1)“任务”领导风格。一名具体的管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷测量。
四、领导者的生命周期理论
作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗·赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。在他们看来，成熟度是指个体对自已的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：
工作成熟度：指一个人的知识和技能水平。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。
心理成熟度：指从事工作的意愿或动机。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。
保罗·赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
·指导式(高工作一低关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。
·推销式(高工作一高关系)：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。
·参与式(低工作一高关系)：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。
·授权式(低工作一低关系)：领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。
生命周期理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并术得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导角色和领导技能上来了。
五、领导者的技能
成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。
(一)技术技能
技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。在操作人员和专业人员层次上，技术技能是工作绩效的主要特点。但是当员工升职并担负领导责任后，他们的技术技能就会显得相对不重要了。作为经理，他们更加依靠的是下属的技术技能;在许多情况下，他们基本上不参与他们所管理团队的技术技能实践。实际上，许多企业的高层领导对企业生产的技术细节并不熟悉。
(二)人际技能
人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。组织巾任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要部分之一。
(三)概念技能
概念技能是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力，例如长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。
领导技能分析表明，不同层次的管理者需要的--种技能的相对比例是不同的。管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。这有助于解释为什么杰出的部门领导者有时无法胜任副总裁的职位，因为他们的领导技能结构不适合更高的管理职位的要求，特别是由于他们没有增加工作中概念技能的比例。
领导技能的提升主要有两种途径：一种是基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高;另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。
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第三节 领导决策
一、决策过程
(一)西蒙的决策过程
诺贝尔经济学奖获得者美国管理心理学家赫伯特·西蒙认为决策过程可以分为三个阶段：
(1)智力活动：这是最初的过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。
(2)设计活动：这是第二个阶段，包括探索、发展和分析可能发牛的行为系列。
(3)选择活动：最后一步，在上一步的可能的行为系列中选择一个行为。
(二)明茨伯格的决策过程
美国管理心理学家明茨伯格及其同伴所提出的决策阶段包括：
(1)确认阶段：认知到问题或机会的产生，进行诊断。有研究表明，与人们的常识相反，对于紧急的、严重的问题，人们在决策过程中往往并没有经过非常系统的、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇。
(2)发展阶段：个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。有研究表明，设计过程是一个探索和试错的过程，在这个过程巾，决策者对于理想的解决方案只有一个模糊的轮廓。
(3)选择阶段：确定最终的方案。一般有三种选择方法：在决策者经验或者知觉的基础上进行判断;在逻辑和系统的基础上对备选方案进行分析;决策成员之间相互权衡。
无论是两蒙还是明茨伯格的阶段划分，阶段之间都是有明确界限的。决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义，正确的决策过程可以使整个组织的决策成功。
二、决策模型
(一)经济理性模型
根据经济理性模型，决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具备以下特征：
(1)从目标意义上分析，决策完全理性。
(2)存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。
(3)决策者可以知道所有备选方案。
(4)对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。
(5)对于概率的计算不存在任何困难。
由此可见，决策者是完美的，有能力使组织曰标最大化，使得边际成本等于边际收益(MC=MR)。虽然这个模型过于理想化，并不能够很好地描述现实的决策行为，但是该模型对于有效决策还是有着重要的贡献。许多成功的大型公司依靠强大的数据支持，仍然采用这种模型进行决策。
(二)有限理性模型
相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实，该模型认为：
(1)在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果。满意的标准可以是足够的利润、市场份额、合适的价格等。
(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。他们满意于这样的简化，因为他们相信真实世界绝大部分都是空洞的。
(3)由于采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案。
(4)由于决策者认知的是简化的世界，因此可以用相对简单的经验启发式原则，或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。这些技术不要求非常高的思维和计算的能力。
与理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但是这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化
所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上：
(三)社会模型
与理性模型相对的另一端，是来自心理学的社会模型。根据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有办法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学研究者不同意弗洛伊德对人类行为的描述，但是都同意心理对人的决策行为会产牛重要影响。例如，美国管理心理学家所罗门·阿什的一致性实验表明，人们会迫于团体压力，作出非理性的选择。
另外，有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的倾向，他们称为投入的增加。产生这种现象的原因主要有四个：
(1)项目的特点：出现这种投入增加的主要原因可能是由于项目的特点。例如，投资回报的延期，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或者增加错误的行为。
(2)心理决定因素：一旦管理者作出了错误的决策，他就可能存在信息加工错误(使用了有偏差的因素或者采取了比信息所证实的应当采用的行为更加激进的措施)。同时由于决策者置身其中，负面信息被忽略，自身防御机制启动。
(3)社会压力：对于决策者来说，存在着同伴压力，以及需要维护自己的面子，所以继续维持或增加错误行为。
(4)组织决定因素：不仅项目和任务的特点可以导致决策者同执己见，组织中沟通体系的失效，政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结果。
从投入的增加以及其他心理机制可以看到，人作为具有复杂思想的个体，在管理决策中扮演着重要的角色。有些管理行为虽然是非理性的，但确实存在于现实之中。
三、决策风格
除了对于决策模型是否是理性的关注之外，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纳为两个维度：价值取向与模糊耐受性。价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。模糊耐受性是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性)。这两个维度上各有高低的区分，组合起米，可以得到四种不同的决策风格：
(1)指导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身二解决问题的时候一般是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。这样的决策者喜欢关注事实，迅速完成工作;同时也是行动取向的，关注近期效果;喜欢使用权力，喜欢有控制感。一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。
(2)分析型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。喜欢对情境进行分析，倾向于过度分析事物。他们比指导型决策者评估更多的信息和备选方案，使用更多的时间进行决策，对新的、不确定的情境的反应比较好。他们也倾向于使用独裁的领导风格。
(3)概念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和礼会的关注。在解决问题的时候视角宽阔，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。他们为了收集尽可能多的信息而与尽可能多的人进行讨论，然后根据直觉进行决策。同时他们喜欢冒险，擅长使用创新的方法解决问题。不过，有时候他们在进行决策时会陷入空想和犹豫不决之中。
(4)行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。这类决策者可以与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境二他们乐于接受建议并提供支持和帮助，更喜欢口头而非书面的信息。他们倾向于避免冲突，力争使每个人都感到快乐。但是这种类型的决策者不喜欢困难的决策，尤其是当决策结果可能会给他人带来不快的时候。
研究表明，决策者通常使用多于一种的决策风格，这些风格可以体现出决策者的优点和缺点，也可以解释不同的管理者在分析相同信息之后为什么会作出不同的决策。
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